在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。相信许多人会觉得范文很难写？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
管理的感想篇一
在如今日新月异的时代背景下，企业是不断发展的生命体。为了提高企业的核心竞争力，不少企业开始追求卓越品质，引入QCC（Quality Control Circle，质量控制圈）管理，采用一系列企业管理工具优化管理流程，提高企业效率。在使用QCC管理的过程中，我深有感触，积累了一些心得和体会，愿意与大家分享。
第二段：需求诊断
QCC管理的核心在于需求诊断，而每个需求诊断都是一项巨大的挑战。在QCC管理中，首先要实现的是对企业的全面调查和分析。这过程中必须要考虑众多因素，如缺陷成本、技术问题、生产周期和成本问题等。为了充分理解业务，我们需要对业务范围进行评估，以确定问题的范围和影响。此外，要精确地收集数据，并对数据进行合理的处理。通过对各项数据进行分析，才能更好地诊断需求，进而明确目标和实施计划。在需求诊断过程中，渐进式方法非常有效，可以逐步排除可能的问题，为后续措施提供有力的保障。
第三段：沟通和交流
在QCC管理中，沟通和交流尤其重要。正因为需求诊断是一项复杂的任务，必须进行全员协同。然而，很多企业在对接QCC管理时，却往往忽视了内部人员之间的交流和沟通。实际上，有效的沟通和交流可以提高员工之间的信任和理解，从而加强合作，促进企业的整体成长。因此，企业应鼓励和促进员工参与到沟通和交流过程中，尤其是在处理困难的问题和决策方案时，这方面的重要性更加凸显。同时，企业应该拥有员工无须忧虑的心态，使员工有勇气将重要事项提供给管理层或其他团队成员。
第四段：实施改进
在确定问题后，我们需要制定方案来解决问题，这是需要良好规划和安排的过程。改进方案的过程中，需要进行模拟来确认设备和人员的运作方式。而要实现这个目标，需要使用有效的管理工具、确保项目跟踪、持续监测和反馈。企业要制定策略，提高运营效率，而这个过程中，人员培训和技术支持也是必不可少的环节，因为这些都对社会形态有着积极的影响。同时，也可以运用内部竞赛、部门协作等方式来鼓励职员参与。
第五段：总结
在实施QCC管理过程中，我深刻体会到这是一项全员参与的、长期的过程，需要不断完善和提高。QCC管理不仅仅是为企业提供一个完整的手段，也是为员工提供了一个发挥创新能力的平台。实践表明，这是一项成功的重要因素，需要管理层有耐心和执行力，社会和政府部门对于鼓励QCC应加大资源支持，共同为打造更稳定、更自信、更繁荣、更美好的社会发展和企业经营环境做出积极贡献。
管理的感想篇二
为保障施工现场的正常用火,保障施工人员的生命安全、财产安全,保证施工作业的顺利进行,特制定本制度。
1.主题内容与适用范围
1.1.主题内容:动火 管理 制度
1.2.适用范围:在ck工程施工中,电焊作业、气焊(割)作业、工具产生火花、火苗的作业。
2.语词定义
3.编制依据:《中华人民共和国国消防条例》
4.消防管理制度
4.1.项目经理为第一防火责任人。
4.2.建立项目部消防组织,并明确职责分工。
4.3.实行消防动火审批许可制度。
4.4.经常检查消防设施完好情况。
4.5.项目部所有员工都有参加义务消防的责任。
4.6.学习消防应急预案,适宜地进行演练,保持其有效。
重点消防部位
4.6.1.各现场油漆等化学易燃品存放地。
4.6.2.各现场电气焊作业地点。
4.6.3.各现场保温粘胶作业现场
4.6.4.施工中的油漆工地
4.7.消防通道、消防器材、防火区设置消防安全标志。
4.8.保障消防通道畅通。
4.9.定期组织进行防火检查,及时消除火灾隐患。
4.10.消防器材要求
4.10.1.施工现场根据可燃材料的特性配置对应的消防设施和器材,并保证数量与质量。
4.10.2.购置管理机构指定安全标志及合格证的产品。
4.10.3.定期检查消防器材,确保在有效期内,否则及时换药。
4.10.4.确保消防器材完好有效,严禁它用。
4.11.消防义务
4.11.1.发现火灾任何人都有立即报警和组织自救。
4.11.2.火灾现场人员在确保自身安全的前题下有责任和义务参加救火。
4.11.3.当火灾失控时应及时向119报警,报警时沉重、冷静,口齿清晰,用普通话说明地点、火势、起火材料。
4.11.4.在火灾最近或容易走错的交叉路口等候,及时引导消防车进入火灾现场。
5.动火作业分类:
5.1.特级动火作业:在生产运行状态下的易燃易爆物品生产装置、输送管道、储罐、容器等部位上及其它特殊危险场所的动火作业。凡在危险化学品生产装置、输送管道、储罐、容器、储存场所(包括各单位、各部门的储存点)等部位进行的动火作业。
在电子元器件生产企业中,将净化厂房及上下技术夹层、空调系统、送风系统、成品库也定义为特级。
5.2.一级动火作业:在易燃易爆场所进行的动火作业,除特级动火作业规定的区域外,在厂房的上下技术夹层内、空调系统及送排风管道、成品库,变电所、室外重点防火部位等部位进行的动火作业。
在电子元器件生产企业中,特级之外的所有建筑物内的动火定义为一级动火。
5.3.二级动火作业:本项目除特级动火作业和一级动火作业以外的其它动火作业。
在电子元器件生产企业中,特级、一级动火之外的动火作业。
5.4.在节假日与20:00到次日8:00的动火在原来的基础上升一级。
6.动火作业安全防火要求
6.1.动火作业前,应检查电、气焊等动火工具,保证安全可靠,不准带病使用。
6.2.使用气焊割动火作业时,氧气瓶与乙炔气瓶间距不小于5米,二者与动火作业地点均不小于10米,并不准在烈日下暴晒。
6.3.动火作业单位必须明确专人监护,动火作业前应清除动火现场及周围的易燃物品,对于无法清除的易燃物,必须采用石棉布等不燃材料进行覆盖,并采取其它有效的安全防火措施,配备足够适用的消防器材。
6.4.凡是在易燃易爆装置、管道、储罐、窨井等部位及其它认为应进行分析的部位动火时,动火作业前必须进行动火分析,并保存记录。
6.5.动火分析的取样点要有代表性,取样与动火间隔不得超过30分钟。
6.6.凡在盛有或盛过化学危险物品的容器、设备、管道等生产、储存装置上动火,必须先查明其内部介质及其走向,并进行清洗置换,经分析合格后方可动火作业。
6.7.在空调及送排风管道上施工,应尽量避免动火作业,如必须进行动火作业时,应在管道合适部位采取断开管道或加插盲板等有效安全措施后方能动火作业。
6.8.高空进行动火作业,其下部地面如有可燃物、空洞、窨井、地沟等,应检查识别,并采取措施,以防火 花溅落引起火灾爆炸事故。
6.9.动火作业完毕,应清理现场,确认无残留火种后,方可离开。
6.10.五级风以上(含五级风)天气,禁止露天动火作业,因生产需要确需动火作业时,动火作业应升级管理。
7.动火作业的申请与审批
7.1.动火作业必须办理动火作业申请。
7.2.动火作业申请表上的项目必须填写完整,不得漏项。
7.3.特级动火作业,由项目经理填写动火申请表,组织编制安全技术措施方案,经公司安委会审定后,报业主主管领导审查批准后,方可动火。
7.4.一级动火作业申请表由项目安全主管填写动火申请表,组织编制安全技术措施方案,项目技术主管审定,报业主主管部门审查批准后,方可动火。
7.5.二级动火作业申请表由由项目工段班组填写,制定安全技术措施,项目技术主管审定,报业主现场管理负责人批准后,方可动火。
8.动火作业的管理
8.1.动火申办人持办理好的《动火安全作业证》到现场,检查动火作业安全措施落实情况,确认安全措施可靠并向动火人和监火人交代安全注意事项后,将《动火安全作业证》交给动火人。
8.2. 一份《动火安全作业证》只准在一个动火点使用,动火后,由动火人在《动火安全作业证》上签字。如果在同一动火点多人同时动火作业,可使用一份《动火安全作业证》,但参加动火作业的所有动火人应分别在《动火安全作业证》上签字。
8.3.对审核批准的动火作业,必须严格遵守安全规章制度和动火作业的安全操作规程。
8.4.动火作业完成后,动火作业负责人要召开收工会,对作业现场进行检查清理,确保无残留火种,并在《动火作业申请表》上签字确认。
8.5.动火证格式以批准单位格式为准,批准单位无定制格式的以批准的申请表代证,动火作业有效期以动火证批准期限为准。
8.5.1.特级/一级动火作业的《动火安全作业证》的规范有效期为 24 小时;
8.5.2.二级动火作业的《动火安全作业证》的规范有效期为 120 小时;
8.5.3.超过有效期限,应重新办理《动火安全作业证》。
8.6. 动火作业申请表应提前动火作业申请。
8.6.1.《特级动火作业申请表》应提前5天;
8.6.2.《一级动火作业申请表》应提前3天;
8.6.3.《二 级动火作业申请表》应提前12小时。
8.7. 动火作业申请表应保存三年备查,项目结束后由安全员整理归类后交工程部资料管理员。
8.8.附件
8.8.1.动火作业申请表
8.8.2.动火作业审批表
8.8.3.气焊作业检查表
8.8.4.电焊作业检查表
管理的感想篇三
引言：
TPM（全面生产管理）是一种以机器设备的可靠性为中心，追求零故障、高效率的管理方法。在实施 TPM 过程中，我深切感受到其对企业生产效益的巨大提升。在这篇文章中，我将分享我在 TPM 管理中所获得的心得体会，包括其核心原则、实施步骤以及对企业带来的好处。
第一段：核心原则
TPM 的核心原则是强调全员参与和设备可靠性。全员参与是指所有员工都应该积极参与到生产管理中，各自尽职尽责。设备可靠性则是指通过有效的保养和维护机器设备，确保其良好运行。这两个原则是 TPM 成功的关键，每个员工都应对自己的工作负责，共同追求高效率和高质量的生产。
第二段：实施步骤
要成功实施 TPM 管理，企业应按照以下步骤进行操作。首先，进行设备现状评估，了解设备的使用情况、故障率和效率等信息，为后续改进措施做准备。然后，制定保养计划和标准化作业程序，确保设备能够在最佳状态下运作。接下来，培训员工，提高他们的技能和意识，使他们能够更好地操作和保养设备。最后，建立一套绩效评估系统，通过数据和指标来评估设备的运行情况，并及时调整管理措施。
第三段：对企业的好处
TPM 管理能够给企业带来许多好处。首先，它可以提高设备的稳定性和可靠性，降低设备故障率，降低维修成本。这样就能够减少不必要的停工时间，提高生产效率。其次，全员参与 TPM 管理可以提高员工的技能水平和工作积极性，增强团队合作精神。员工们积极参与管理过程中，能够提出改进意见，找出问题所在，从而不断改进生产过程。第三，通过设备可靠性的提高，产品质量也能够得到大幅提升，进一步增强公司的竞争力。
第四段：应对挑战
然而，在实施 TPM 管理过程中，也存在一些挑战。首先，要达到员工全员参与不是一件易事。员工们需要培训和引导，使他们理解并接受 TPM 的概念。其次，要坚持长期经营的观念，不能短期行为，而是要保持持续不断的改进。此外，要解决设备老化和技术更新等问题，确保设备能够长期稳定运行。
结论：
综上所述，TPM 管理是一种追求高效率和高质量的管理方法，其核心原则是全员参与和设备可靠性。在实施 TPM 过程中，企业应按照一定的步骤进行操作，并能够享受到优秀的业绩效果。然而，TPM 管理也面临一些挑战，需要全体员工的共同努力才能克服。希望通过本文的分享，能够对读者了解和实施 TPM 管理提供一些参考和启发。
管理的感想篇四
作为一名从事SMT管理工作的人员，这份工作不仅要求我们掌握一定的技术，还需要具备一定的管理能力。通过多年的经验积累和实践探索，我个人对SMT管理有了一些心得体会，同时也收获了一些成长和收获，下面就和大家分享我的一些经验。
第一段：SMT管理的重要性
SMT是表面贴装技术的缩写，是当前电子行业中最为普遍的组装方式之一。对于SMT管理来说，最重要的就是保证质量和效率。毕竟，质量是企业生存的基础，只有确保质量，企业才能走得更长远。而效率则是企业获利的关键所在，只有让SMT生产线保持高效率的运转，企业才能在市场竞争中获得优势。
第二段：SMT团队的培养
一个优秀的SMT团队需要从多方面考虑。首先，要选对人。SMT生产线上的操作员需要具备较强的电子技术基础，同时还需要有严谨的执行力以及团队合作精神。在选择人才时，要注重考察对候选人的综合素质，而不仅是技能水平。其次，要下大力气进行培训。通过对团队成员不断的培训，提高技术素质，加深团队合作意识，进一步提升SMT生产线的效率。最后，对团队进行激励，激发士气和创造力。通过对团队成员的奖励、晋升等激励机制，让他们更加有激情投入到工作中，提高团队绩效。
第三段：SMT设备的维护保养
任何一台设备都需要定期的维护和保养，SMT设备也不例外。要想让SMT生产线顺畅运转，设备的维护保养显然是必要的。定期的检查，查找设备故障，迅速处理并做好维护保养工作。同时，也要经常清洁设备，定期更换零部件等。在生产过程中监控设备的状态，发现异常及时维修，保证设备稳定运行，生产效率高。
第四段：SMT生产管理的流程
SMT管理主要是以流程管理为主要手段，每个生产工艺都有自己的流程，SMT生产管理也不例外。这也是提高SMT生产效率、强化质量保障的关键所在。在管理SMT生产过程中需要严格把控各个环节，包括材料清点、PCB检查、钢网贴合检查、电路板贴装检查等。建立标准化的制度和规范的操作流程，科学地组织生产，合理分配时间和人力，提高 SMT生产效率，确保质量。
第五段：SMT管理的合理化
SMT管理的合理化，需要运用科学管理的原理，不断找到管理方式和管理标准的优化方法，去达到提高生产效率和优化生产成本的目的。在日常管理中，要善于寻找并发现问题所在，通过改进工艺流程和立足数据分析，从而提高效率和质量，降低成本，实现可持续发展。
总之，SMT管理不仅仅体现着公司管理水平，还是整个电子行业的标志。对于SMT管理人员来说，必须要全面考虑到生产中的每一个环节，做到无微不至的管理，才能有效提高生产效率和质量。同时，也应该不断地借鉴和学习先进的管理思想和技术，不断推动企业降低生产成本，提高市场竞争力，取得更加优异的成绩。
管理的感想篇五
随着社交媒体的发展与普及，越来越多的企业开始关注其在社交媒体上的口碑和形象。特别是Twitter平台，因其信息传播迅速和互动性强而成为众多企业的首选营销工具。在管理企业Twitter账号的过程中，我积累了一些心得体会，分享给大家。
段落二：内容提炼
首先，建立完整的管理体系。我们需要建立一个完整的管理体系，包括制定对外发布的规范和流程、明确不同角色与职责、及时跟进用户反馈并加以处理，以确保信息准确、合法和及时发布。我们还需要掌握分析数据的技能，从数据中发现用户偏好、定位目标用户群体、制定推广策略等。最重要的是团队协作，让团队理解和分享应该是什么、不应该是什么、哪些内容是品牌的风格，使管理运作更加连贯和完善。
段落三：留意言辞和用图技巧
其次，言辞表达要得当。合适的言辞可以凸显品牌形象，而不当的言语则会导致企业品牌遭受重创。因此，企业的Twitter账户管理者应特别注意用词恰当，注重语境、目标受众和沟通效果，这可以将信息传达更准确、更生动。此外，图片在Twitter上的效果相对突出，因此，合适的图片可以起到画龙点睛的作用，从而提高内容的质量和观众吸引力。
段落四：互动和反馈
另外，积极互动和回应用户反馈。互动是Twitter营销的重要环节，我们主动发现、倾听、了解和支持客户需求，可以促进企业和客户之间的反馈沟通和交流，建立长期的客户关系。同时，对于客户的反馈，不论是积极反馈还是负面反馈，都应该认真对待并妥善回复，此举既能提高品牌形象，维护企业声誉，也可以在一定程度上反映企业对用户关切的态度。
段落五：总结
总体来看，企业在Twitter管理中应注意不同的细节点，使得Twitter账户管理更加优秀。首先，建立一个完整的管理体系，梳理流程、明确角色划分等。其次，言辞表达得当，重视用图技巧。再次，积极互动和回应用户反馈，持续优化服务质量。在实际运作过程中，应不断去试错，不断去改进，不断去学习，提升营销整体水平，为企业发展制定方向和实践。
管理的感想篇六
第一，不主张管理者事无巨细。管理者应该学会如何做决策；管理学书上明确告诉我们，决策就是在若干方案当中做出决定和选择。因此在企业管理过程中，管理者更多的是做选择题，少做问答题，不做论述题，这就要求我们的基层下属应该学会做方案，在给予他们压力的同时，也为他们提供了思考成长的机会。所有的事情都去参与或插手太多，一定会把基层搞乱，这不符合管理程序。因此我们对管理的一个观点就是“上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报”，这也是管理程序的要求。管理者要发现点的问题，试图找到原因，然后寻求面的解决。
第二，如果管理者总是只做决策，而从来没有做透一件事，这会对整个团队执行文化的培养不利。
因此管理者偶尔用心搞透一件小事情，把一件小事情从头抓到尾，甚至落实到每一个细节的点上，这是很有必要的，也是值得提倡的，因为它可以给整个团队和企业带来一种精细执行的观念和文化。
第三，每一个岗位所关注的细节，主要由这个岗位所参与事务的流程和流程的结合点来决定，这就是岗位和流程的结合。
一个岗位的工作你一定可以分成几种类型，每一个类型当中，你又可以分拆成几个模块，每一个模块又可以形成一些主要条款，已经分拆到了三、四层次的内容之后，你就把这些内容跟你的单位组织出现的流程去对照，你就自然找得到结合点，那么这种结合点是每一个岗位所要关注的细节。
问题出在岗位，答案藏在流程；一个岗位上的人犯错误了，你不要去管，你应该认真去考虑流程出没出问题，如果流程没有出问题，关系不是太大，但是如果是流程出了问题，管理者就应该引起关注。
岗位阻截流程，操作培训到位；如果这个东西写得很清楚，员工还是经常做错，这就说明我们的培训根本不够，应该更多考虑培训的问题。
企业培训无效，是企业文化之过，培训都无效，那就是企业的问题，管理者就应该思考企业的文化是否存在问题。
一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。
还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。
开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。
有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。
这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的.管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。
现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。
笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍x光片等等。每天都会忙到很晚才下班。
医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”
这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。
从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。