企业上市工作汇报

引导语：作为老板，如果不知道明天会发生什么，明年会发生什么，那他们今天就一定活得不舒服。下面是小编为你带来的一位“老财务”谈预算管理，希望对你有所帮助。

我之前做了12年的财务，之后转行又做了7年的销售，之后我又出来下海了，现在已经做了两年的培训。今天我想把我自己关于预算的经验跟大家分享一下，我主要讨论的是财务预算跟绩效的关系。我说的这个绩效比较广泛，不是仅仅把绩效指标如何做成考核指标这么狭义。

在这之前，我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中，我自己也在一直不断地思考。我有个问题问一下大家，“各位有没有人做过不全面预算?”不全面预算是什么样的?15年前，我在国营企业财务处工作，我们那时候做预算非常简单，领导说了做预算，我们财务部把去年的数字打出来之后，每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准，再发到下面去，管你各部门经理同意不同意，你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。

虽然那时候我们预算做得比较全，包括生产、销售、产量，包括产供销，研发各个环节，但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的——当一个企业里面，各个部门经理，各个业务单元的领导者，使用预算工具管理自己的业绩的时候，这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了，这时候才叫全面预算。不是简简单单“全”的问题，而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算，那么可以狭义定义成财务预算。

我用我自己过去的工作经验简单跟大家介绍一下。1997年我刚去诺基亚做财务经理时候，看着什么都新鲜。那年代我连e-mail都不会发，到哪里都不敢吱声，因为下面的人不是cpa就是曾经在原来公司做财务经理。

在三个月熟悉环境之后，某个月我拿着我的报表去找我们总经理，他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少，销量是多少，费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后，我发现他面无表情。我心想，“这怎么回事儿?是我英语不好，还是怎么了?”。一会，他问我一句话，“下个月怎么样?”。当时，即便像诺基亚这样大的跨国公司，也没有做全面预算，所以我不知道怎么样回答，只能下个月再准备。

下个月的报表做出来之后，这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样，当我给他汇报完本月的数据之后，他还是没什么表情，接着还是问了一句，“下个月会怎么样?”。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来，跟他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了，我自己心里也很高兴。就在这时，他又问了我一句话，“全年会怎么样?”我就又接着说对不起，我不知道。

这次我回去之后，就又开始做全面的预算。全年的预算没那么简单，所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格，包括收入，利润，成本，费用等等，然后拿着这东西到各个部门拜访，像销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下，把全年的主要数据要来了，这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了，这回他就心花怒放了。

这件事给我留下了很深的印象，我自己也琢磨为什么他很关心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头，你会发现一键就能按出日历来，就我个人的理解来说，这体现了这个北欧国家人的直线思维，他们对未来很关心。如果你问一个中国人，说“2013年5月4日下午4点半开个会，你有什么时间吗?”中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细查，说不一定有时间，改成5点半吧，而且他跟你约好了这个时间，他就算在欧洲他都坐飞机过来。

有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流，他首先问，你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则，信用什么的。但是那个南非人说了一个词“schedule”，也就是日程表。

后来我就知道了，作为企业家，作为老板，作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。

预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应就是控制。这实际上包括两方面的，一方面是收入，一方面是费用。这两方面我分别说一下。

先说收入。其实做预算，是给我们画了一条基准线，收入是绕着它波动的，但是因为你有了基准线了，你就知道了一件事情应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度，结果你事实上没有做到那儿的时候，或者做得跟它有偏差的时候，你就会校准它。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制，就是我们在控制收入，朝着我们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说，“你看我们收入预算经常都不准，这收入预算一不准，其他所有东西跟着不准了这预算就没有用了”，其实并不是这样的，预算做不准是在所难免的，是常事儿，谁都做不准，最关键的是你要理解一点——预算起多大的作用，不是与它做的准不准直接挂钩，而是与你怎么做这个预算相关的。

艾森豪威尔说过，预算本身什么都不是，制定预算的过程就是一切，为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润控制在某一个点上，我们希望的是通过预算不断地校准我们的基准线，把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中，这就够了。谁把预算做那么准肯定是蒙的。不管准和不准，你都得做，只有有了比较，你才能去分析，做改善管理。

第二个是费用。我们得这么理解，预算仅仅是众多费用控制的手段之一，你还有那么多的手段呢，你有授权，你有报销制度，审批制度，都写的一清二楚，而预算只是其中的一个参考点而已。其他的东西没有配套，公司的组织架构，授权，制度都是不完善的，不合理的，光有预算有什么用。

大家可以想象一下，在ibm这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到ibm公司的人都非常理解这种文化，所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下，公司费用照样能控制住，像这种百年老店管理稳健，做这个也相对靠谱。

那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和ibm完全相反，诺基亚是科技以人为本，所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制?其实很简单，在诺基亚公司不看预算，我们是现场判断，我认为这钱该花我该花，我认为不该花我就不花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说no的概率非常高。

有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的sop，也就是标准操作流程，制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了，离出事儿很远了，通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。

有一件事让我印象很深，有一年我们全公司裁员，这时候我找总经理，我说报告总经理，我认识一个非常厉害的销售，现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来?本来正常应聘是ok的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢?我们总经理跟我说了一句话，“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照样招来，他很理解裁员的目的——公司是为了发展。

在他们这种文化中，第一，政策配套的相关制度必须健全，第二，这些人在执行制度的时候，很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维，缺少灵活性，好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高，因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会的时候，实际花40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3万。

其实绝大多数公司是在ibm和诺基亚这两点之间找一个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点，既适合你企业人员的水平和素质，又要适合企业的文化。

第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核，如果做得不准，你考核就会有问题，一定会造成不公或者激励效果会不好，这就涉及到博弈的问题。

博弈不只是简简单单的费用往下砍，收入往上提。在外企里面，谁的地位最高?影响力最大?肯定不是业绩最好的，而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了，中国乒乓球为什么打得好，推挡技术号。在外企是相反的，如果这事儿不是你的，那么好，这事是我的。如果这事儿那事儿都让我干，我就能当常务副总了。

不管怎么着，这种博弈一定会存在，这种情况下，预算只用于考核的时候，得慎用，因为这个事儿要用不好，那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲，切忌一个事儿——直接拿那个数对应到考核指标。这样不是特别好的方法。考核一定是系统化的、全面的，跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。

绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算一定边缘化;如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了，预算有时候会成为博弈的把柄，让预算成为问题所在，这是不行的。

在企业里面，做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦，麻烦的地方在于填数据，好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次，第二次，第三次接触全面预算的时候，他什么都不明白。所以当我们使用预算这个工具的时候，第一年会不准的，第二年也不准的，但是只要他用了，当他对预算的工具了解了，对未来有预见性的时候，这数就是不填，你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控能力是不行的，你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理，作为部门经理，必须对未来有预见力和掌控力，这时候他心里有盘算的，他脑子里不断地盘算，他会有一个轮廓，会有画面感，对预算工具不断地使用，虽然他在使用的时候不太明白，但是慢慢他就会理解了。

我们过去把企业分成三个档次。

第一个档次叫“手中无剑心中也无剑”。企业要做全面预算了，那些领导就整天做动员，讲预算很重要，今年培训，明年培训，但是大家又都不愿意，嚷嚷来嚷去，不明白为什么替财务部填那么多表，这就是心中无剑手中也无剑。

第二个档次叫“心中有剑，手中也有剑”。当企业人员对于预算有初步的了解了，脑子里有点印象了，开始使用财务工具了，一般干到两到三年，这时候到第二个状态了，手中有剑，心中有剑。

第三个档次叫“手中无剑，心中有剑”。在这样的公司中，你会发现预算这个词很少出现。但是一到10月份，有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了，主动使用预算了。这是后期也就达到了第三个档次。

很多企业处于初级，预算会遇到很多的阻力，但是一定要坚持。我从1997年进入诺基亚，到2001年，四年的时间，在由好的管理基础情况下，才接受了预算这件事。正常的企业没有三五年，想把预算做得井井有条是不可能的。

刚才前面说预算有预见性，控制、考核三个作用，其实这几个目标相互之间有时候是矛盾的。你在一开始贯彻全面预算的时候，想同时实现所有这些目标，是做不到的，众多目标里只能挑一个，你要用来考核就考核，你要用来控制就控制，你要用控制来考核指标就成了问题了。

举个例子，杰克韦尔奇是反对预算的代表人物，他说“预算就让人们追求最差的目标，连我的司机都知道，让他控制油费的时候，只要不超过预算就行了”。所以大家都在追求最高点，而不能引导尽可能节省。预算的控制作用是让人们达到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解这件事儿，这跟你绩效的追求不是一样的。

经过十余年发展，我国证券市场的制度框架已初步形成，其基本功能逐渐显现，股票市场的规模和流动性指标与发展中国家以及发达国家相比，已达到较高水平。

随着我国市场经济建设的高速发展，人们的金融意识和投资意识日益增强，而作为市场经济组成部分的股票市场，正逐步走向成熟与规范，越来越多的投资者把眼光投向了股票，实践已经证明股票是一种不仅在过去提供了投资者可观的长期利益，并且在将来也将提供良好机遇的投资工具。然而，股价涨跌无常，股市变幻莫测，投资者要想在股市投资中赢取丰厚的投资回报，成为一个成功的投资者，就需要认真研究上市公司的历史、业绩和发展前景，详细分析上市公司的财务状况找出真正具有投资价值的股票进行长期投资。

股票投资的基本分析分为宏观分析、中观分析、微观分析三大部分，宏观分析指对国家的国民经济以及政治、文化的分析，微观分析指公司分析，而中观分析主要指行业分析和地区分析等，板块分析主要归属于中观分析，兼有微观分析。我国股市从无到有，发展至今已颇具规模。在我国股市发展的初生阶段，由于市场规模小，上市公司数量不多，再加上股民的投资思维和操作方法不太成熟，因此这个阶段的股市投机性很强，这时板块分析的作用难以发挥。但是，随着股市发展、投资技术的成熟和证券监管的完善，以及上市公司数量的不断增多，如果投资者继续效仿早期的股票投机做法甚至盲目被各种股评和谣言所左右，则很难走向理性化，进而难以最终取得投资成功。因此，在成熟股市中，股民需要理性操作，树立板块投资理念。

板块是指具有共同特征的股票群。股市中的板块可以从行业和产业、地域、时间、特殊题材等多种角度来划分，而在每一板块中又有几十种甚至上百种股票。面对众多股票及每个公司的众多财务数据，怎样才能客观、全面、准确地分析并选出各板块及板块内的绩优龙头股和潜力股呢?笔者用多元统计分析中的聚类分析方法，对此问题作一些探讨。本文试图另辟新径尝试一种新的分类方法，从而为投资者提供一种更好的参考模型。

现在的分类法最为常用的就是行业分类，如著名的道―琼斯分类法。当然各种分类都必然有其出发点。不同的行业为公司投资价值的增长提供不同的空间。行业是直接决定公司投资价值的主要因素之一，但行业分类的分析主要是界定行业本身所处的发展阶段和其在国民经济中的地位，同时对不同的行业进行横向比较，为最终确定投资对象提供准确的行业背景。但这种分类指标单一，更重要的是投资者不能明确一千多家上市公司中，哪支为绩优股，或其行业中该钟情于哪个公司。目前在我国公认的品种把握上，能源、电力、公路是比较稳健的品种。在这样的前提下，行业分类似乎对一般投资者来讲意义有限。再如板块分类中，经过分类比较之后能得到甲板块总体优于乙板块，即建议投资者购买前者，但究竟该板块中哪一支股票更好，在这里板块分类的作用还是有些模糊。

崇尚绩优的理念已经越来越得到市场的认可，然而一些绩优公司频频出现“一年绩优，二年绩平，三年绩差”的状况，让很多投资者心有余悸，“时间是检验一家上市公司的持续发展能力的最好试金石”。所以除业绩的优秀外，同时具有一定的成长性和持续能力的公司更让人放心。充分利用公开的会计报表信息，分析上市公司素质，这将是投资者决策时的最有效方法。

本文提出的分类方法就是从基本分析入手，主要着眼于公司分析，用此模型评估股票的投资价值，并对这种评估作精确的量化。

公司分析是基本分析的重点，无论什么样的分析报告最终都要落实在公司股价的走势上。如果没有对发行股票的公司状况进行全面的'分析，就不可能准确地预测其股票的价格走势。

所谓投资分析，是指对公司股票的投资价值而进行的财务分析。借助于财务报表中两个相关项目数值的比率，用以判断公司财务状况及经营成果的分析方法称为比率分析法。选用比率分析法是因为比率是相对指标，这样在做个案比较时检验公司经营业绩相对于绝对指标更加科学。

聚类分析起源于分类学，而在分类学中人们主要依靠经验和专业知识来实现分类。随着科技的发展，人类的认识不断加深，分类越来越细，要求也就越来越高，有时光凭经验和专业知识是不能进行确切分类的，往往需要定性和定量相结合共同来分析才能趋于准确。于是数学工具被逐渐引进分类学中形成了数值分类学。之后，聚类分析又综合了多元分析的方法，从而成为一种更加独立而又科学的研究分类问题的多元统计方法被应用于实践活动中。

聚类模型又称为群分析，它是研究样品或指标分类问题的一种多元统计方法，它是使同类个体尽可能相似而不同类间差异尽可能大。从未知开始，既不知道具体的分类标准，也不知道会有些什么类，按照给定的聚类参数(如距离)进行分解、合并，对得到的结果进行甄别。如果不满足目标，需要改动聚类参数重新聚类，一旦达到目的，分类规则也就通过聚类参数得到。

财务报表信息含量很大，投资者中完全理解会计报表的人毕竟不多，这样如何挖掘报表中潜在价值就变得至关重要了。本文就是把财务分析和聚类分析结合起来建立这样一种模型，这种思路的优点在于：为大众投资者对参考上市公司财务状况时提供一种简单易行的方法，投资者需要做的仅仅是把各指标值代入方程式就可综合各指标值得到其财务状况是否良好的结果;为证券分析机构提供一种捷径，他们可以将其编入程序做为智能选股的一部分，因为本模型全部结果都由spss统计软件完成，其本身就是程序运行的结果，这样对编程序者提供很大的方便。毫无疑问，该模型是将股票分类量化，形成定量认识，这是不同于以往的分类方法。

随着经济的发展，科学技术的推动，社会分工的细划，由于不同机构认同的行业分类标准不尽相同，即使是成熟的行业分类也会产生不同的划分结果。再如公认的蓝筹股概念，不同的机构也有多种认定，比如有的定义为每股收益大于某固定值，有的选择标准将几项指标综合使用;流通股本为1.5亿股以上;在行业中具有行业代表性;市场份额居于前列或者品牌领先;连续三年业绩水平稳定等。这些不同的定义中存在大量的定性认识，而剩下的一部分简单的定量认识也会随着时间的推移而变得不再有效果。

而本模型得到的结果是严格的定量分析，每一个步骤都有其科学的数学依据或统计学依据，这符合国际上流行的将数理工具和经济学理论相结合的潮流。并且本模型可随时替换原分类样品得到新的聚类，以适应时代发展的需求。

本文选择若干比率指标，采用聚类分析方法对样本做分类，然后对分类结果用判别分析法检验聚类效果。

判别分析是判别样品所属类型的一种统计方法。它是在已知研究对象分成若干类型(或组别)并已取得各种类型的一批已知样品的观测数据，在此基础上根据某些准则建立判别式，然后对未知类型的样品进行判别分类。