规章制度的更新和改进是组织发展的必要环节，以跟进时代变化和新需求。小编为大家搜集了一些规章制度的样本，供大家参考和借鉴。
项目管理制度
在沟通机构建立后，编制了沟通的制度和具体流程，规定了各方的责任和权利以及相应的奖惩条例，并以具体的流程来规范各方的沟通行为，其中包括一般情况和紧急情况下的沟通方式。
（1）要求各方必须建立相应的沟通机制，列出沟通责任人员的名称、职务、联系方式和负责的范围，其中包括对内和对外沟通范围。
（2）要求各方人员应进行对等沟通，即技术层人员与技术层人员沟通，管理层人员与管理层人员沟通，尽量避免2个不同单位之间的跨层沟通，以防产生不必要的误会。
（3）在同一单位内，各层之间要掌握沟通内容和深度，技术人员应清楚向管理层反映什么情况，什么内容，期望管理层解决什么问题；管理层也需要知道应解决什么问题。
（4）沟通的响应时间应明确，什么问题需要多长时间响应，应记录每次响应时间，对超时响应的况进行原因分析，对于无故拖延响应的给予一定的惩罚。
（5）定期召开碰头会，碰头会主要由项目的管理层和相关的技术人员参与，集中各方的工程进度完成情况和在工程中遇到的问题，提出工程中隐存的风险，探讨降低风险的手段。
（6）确定紧急情况下的沟通方式和投诉途径。
（7）确定项目监理方在沟通中的主导地位，负责组织各方定期开会，解决有争议的问题。
项目会议管理制度
1.0客服部负责项目会议室(多功能厅)的使用管理工作。
2.0客户使用会议室时,请提前与客服联系,填写《客户会议通知单》注明会议时间、地点、要求等。
3.0如需悬挂横幅、标语时,应在客服部指定的`位置用大头针钉或用胶带粘,不可在楼道、地毯、墙壁等处张贴。
4.0客户如需要使用厅内各项专用设备、物品时,应与客服部联系,按项目规定付费,客服部安排工程技术人员协助操作使用,如未请示,擅自使用及造成损失的,除补交正常使用费用外还需赔偿全部损失。
5.0与会人员,不可在厅内吸烟、使用明火,禁止堆放杂物、乱扔果皮、纸屑、随地吐痰及吐口香糖等,不可大声喧哗、嬉笑,以免影响客人办公,违者将视情节赔偿一定的清洗及损失费。
6.0入住公司需要会议室时,应填《客户会议通知单》,由客服部将单据发送有关部门,按客户要求做好准备。如需音响设备时,由客服部通知工程部专人负责。
7.0客户如有其它仪器、设备安装用电等要求时,由客服部征求工程部、保安部意见后,严格按消防安全规定实施,客户自请工程人员操作时,应主动服从项目工程技术人员、保安人员的监督指导,违章操作并造成损失时,项目有权处以适当的经济赔偿。
8.0对非入住公司租用会议室由客服部上报经理领导审定。
项目管理制度
1、协助项目经理抓好项目部的技术管理工作。
2、搞好图纸的会审变更，技术交底工作。图纸会审不及时扣罚50元，技术交底未落实扣罚50元，因交底未落实造成损失的按照损失额的20%进行扣罚。
3、负责工程的签证工作，确保签证的及时全面。
4、抓好工程质量，参与监督各班组每天的质量检查。
5、对质量不合格的班组、班组长有权进行扣罚。
6、对工程中技术要求和方案及时编制上报，未及时上报造成公司领导找到项目经理，一次扣罚100元，累计扣罚超过300元工资下浮5%。
7、参与编写项目施工组织设计及主要分项工程的施工方案。
8、搞好新材料、新技术的应用，并亲自指导，确保质量安全。
9、严格贯彻三证一体化认证及有关标准标准，严格按公司程序文件执行。
10、负责组织人员搞好日常的接待工作，搞好办公室卫生并保持卫生整洁，确保办公室内物件摆放整齐。
11、负责搞好与建设单位、监理单位各项工作的协调，办理好签证工作。
12、认真完成项目部经理交办的各项任务。带头执行项目部及公司文件规定。
项目管理制度
第一条为加强工程安全生产费用支付与使用管理,建立安全生产投入长效机制,改善施工作业条件,减少施工伤亡事故发生,切实保障施工人员人身安全,根据《建设工程安全生产管理条例》、《公路水运工程安全生产监督管理办法》(交通部20xx年第1号令)等法律法规,以及本项目招标文件,制定本办法。
第二条安全生产费用是指施工单位按照国家有关规定和建筑施工安全标准,购置施工安全防护用具,落实安全施工措施,改善安全生产条件,加强安全生产管理应急预案演练等所需的所有费用,以及因业主及监理工程师为保证工程安全生产要求整改的措施而产生的所有相关费用。
第三条本项目安全生产费用为单列的安全生产费用,是确保安全生产拟投入的最低费用;施工单位根据工程实际,必要时适当增加安全生产费用的投入,保证工程施工安全。施工单位须建立健全内部安全生产费用管理制度,明确安全费用使用、管理的程序、职责及权限,严禁挪作他用。
第四条安全生产费用应当按照以下规定范围使用。
(一)完善、改造和维护安全防护设备、设施支出;。
(二)配备必要的应急救援器材、设备和现场作业人员安全防护物品支出;。
(三)安全生产检查及评价支出;。
(四)重大危险源,重大事故隐患的评估、整改、监督支出;。
(五)安全技能培训及进行应急救援演练支出;。
(六)其他与安全生产密切相关的费用支出。
第五条在本办法规定的使用范围内,应当将安全费用优先用于满足安全生产监督管理部门对安全生产提出的整改措施或达到安全生产标准所需支出。
第六条利用安全生产费用形成的资产,应当纳入相关资产进行管理。
第七条为从事高空、高压、易燃、易爆、剧毒等高危作业的人员办理的团体人身意外伤害保险或个人意外伤害保险,所需保险费用直接列入成本(费用)不在安全费用中列支。为职工提供的职业病防治、工伤保险,医疗保险所需费用,不在安全费用中列支。
第八条安全生产专项费用实行专户核算,按规定范围安排使用,不得挪用或挤占。
第九条依据现行的标准规范定期对工程项目施工现场安全生产情况进行检查评价。对于评价结果不合格的,应立即整改。
第十条发现施工现场存在安全隐患,采取有效措施及时清除隐患。
第十一条安全生产费用支付的前提条件是安全生产各项管理制度健全,贯彻落实到位,防护措施有效。
第十二条安全生产费用施行按实签证支付。
第十三条施工过程中要按安全技术操作规程配备和投入安全保护设施,采取必要的安全防护措施,避免发生重大安全事故。
第十四条与监理单位共同研究,结合危险源清单,列出安全生产费用计划工程量清单,作为安全生产费用支付的基本依据。
第十五条报批开工报告时,可向监理工程师提交安全生产费用预付凭证和安全费用支付计划,经监理工程师审核并确认各项安全防护措施已经到位后报请业主予以支付。
第十六条财务部、安全质量部对工程安全费用的使用、管理情况进行监督检查。
第十七条安全生产费用列支须专项记账,不得挪作他用。
第十八条财务部门须认真核对用于安全生产投入的发票和实物等。
第十九条监理单位及时签署安全生产费用支付证书。
第二十条安全生产费用的会计处理,应当符合国家统一的会计制度的规定。
第二十一条工程交、竣工验收,业主、监理工程师对施工单位安全生产情况和安全生产费用使用情况作出评价。
第二十二条用于安全生产的物资设施,要建立入库、出库台账,做到账物相符,入库、出库、使用记录台账一一对应,保证安全生产物资、设施真正用于安全生产,确保工程安全施工。
项目会议管理制度
一、会议室由客服中心指定专人负责统一管理,内容包括开门、保管室内配备的各种设施用具,操作有关设备(如空调、电灯)等。
二、会议室桌椅必须摆放整齐,设备及各种用具放置有序。
三、爱护会议室公共财物,会议室物品未经综合部同意不得外借。
四、会议室用于开会、会客、培训、阅览,为保持室内干净、卫生、安静,未经客服中心安排不得用作其它用途或长时间占用。
五、对外来人员参加会议的由客服中心负责接待,服务应做到热情、周到、态度和蔼、有礼貌,会议期间负责茶水的'准备及服务。
六、其它单位需要使用会议室的,应提前到客服中心登记,接受客服中心安排,以免造成使用冲突。会议结束后请关闭所有电器(包括空调、投影仪、灯);桌椅摆放整齐,恢复原位;卫生清理干净。
七、会议使用的横幅,会后应及时拆除。
八、会议结束后应及时安排清理、打扫、发现遗忘的茶杯、笔记、书本等物,须及时交还失主或送交客服中心。
项目管理制度
为严肃财经纪律，进一步规范项目资金管理，提高项目资金、财务管理水平和资金使用效益，统一申报、建设、考评和验收程序，按照着力构建有利于科学发展的体制机制的要求，根据有关规定，结合实际，特制定本管理制度。
（一）项目资金由单位相关部门及所属企业按照相关规定组织申报。
（二）项目资金申报文件必须真实、科学和完整，项目申报单位应提交项目可行性研究报告，以及其它规定的文件原件或复印件，并装订成册。
（三）单位相关职能部门及分管领导提出初审意见，经领导班子会议研究同意后，经单位主要领导审定，再行上报上级主管部门。
（四）申报部门以正式文件上报上级主管部门，并随时跟踪上级主管部门批准情况。
（一）建立会计核算制度。严格按照专项资金管理办法规定，严禁套取项目资金，严禁公款私存，设置帐外帐和“小金库”。
（二）实行政府采购制度。对项目工程及所需的主要实物和设备，严格按照政府采购规定，进行公开招标和集中采购。
（三）建立健全项目资金审查审批程序和财务制度，资金的使用必须符合项目资金管理办法规定。
（一）坚持公示制度。对于专项资金项目，在项目实施前，项目实施单位应主动公示项目建设内容和资金等情况。
（二）定期报告制度。各项目实施部门或单位定期向项目单位报送项目实施进展情况。
（三）检查验收制度。杜绝在项目执行中存在严重弄虚作假的现象，随时接受上级主管部门及相关部门的检查；项目完工后，主动申请和接受上级主管部门对工程项目的质量、财务等情况进行验收工作。
（四）接受审计制度。为防止发生违反资金管理使用规定的行为，上级补助资资金建设的工程，项目竣工后，应按规定由审计部门对工程进行审计并出具审计报告。
（一）经检查、验收和审计的项目，由分管领导组织对实施方案制定、各方面资金整合、各项资金使用和管理、项目实施效益和是否有违规违纪行为等进行绩效考评。
（二）绩效考评采用百分制打分办法，根据得分的具体情况排定名次。
（一）项目资金应按工程进度进行拔付，对没有开工或进度缓慢的项目应适当调整或取消补助款。
（二）项目资金使用坚持量入为出的原则，严格控制项目资金的支出范围，杜绝不符合规定支出，随时接受主管部门、财政部门及审计部门的检查、监督和审计，做到专款专用。
（三）报销用的发票必是合法的票据。不符合规定要求的票据，一概不予报销。
购买各种物品、材料的发票，必须有购货单位全称、品名、数量、单价和金额，有收款单位章印。否则财务会计有权拒绝报销。有详见清单字样的发票应附清单。
购买实物的原始凭证，必须有手续完备的验收证明。需入库的物资，必须填写出入库验收单，由实物保管人员按计划或合同验收后，在验收单上填写实收数额并签章。不需入库的物资，除经办人在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或使用人员进行验收，并在凭证上签章。
（五）支付补助款项的原始凭证，必须有收款单位或个人的收款证明及签字，有收款人身份证号码和联系方式。有审批人签字，并有付款的依据。报销用的票据必须按财务规定办理：经手人签字，证明人签字，财务会计审核后报主要领导审批报支。
项目管理制度
第一条 为了加强xxxx股份有限公司（以下简称“xxxx公司”或“公司”）基本建设项目管理，规范项目建设程序和行为，提高投资项目质量和效益，根据集团公司《基本建设项目管理办法》，结合公司实际，制订本制度。
第二条 本办法适用于公司石油勘探、产能建设、xxxx地面建设工程（包括集油站、注水工程、管输工程、变配电工程、信息化工程、油区道路、区队建设）及厂区配套、职工住宅建设以及技术改造等项目的管理。
第三条 投资项目管理是指从项目前期规划与计划、项目建议书及立项、可行性研究、工程设计、工程招投标、项目实施、验收及项目后评价等阶段的全过程管理工作。
第四条 公司投资项目管理应当坚持统一管理、分级负责的原则，制定统一的管理制度，明确统一的管理职责和权限。
第五条 公司党政联席会、总经理办公会、相关职能部门、项目实施单位在投资项目管理中的主要职责是：
（一）党政联席会是公司投资项目的决策管理机构，行使所有投资项目的决策管理权，负责审查公司中长期发展规划及年度分批投资计划。
（二）总经理办公会是公司中长期发展规划编制、投资项目方案编制和实施的组织机构，负责拟定公司年度投资计划及重大投资项目方案，并提请党政联席会审定。
（三）公司项目评审领导小组是公司拟建项目前期设计方案监管机构，负责公司拟建项目建议书、可行性研究报告、初步设计、技术设计审查工作。
（四）投资管理部是投资项目的归口管理部门。负责公司中长期业务发展规划、年度投资计划编制、下达、落实及调整工作，建立设计单位准入资源库；负责项目建议书及立项、可行性研究报告、初步设计、设计变更、项目实施过程跟踪检查管理、项目结算初审及其他重要事项的审查、申报工作；负责组织完成xxxx公司限上项目的预验收、竣工验收与后评价工作；负责限下项目可行性研究报告、初步设计审查意见备案工作；负责对投资项目管理中的责任追究与奖罚提出意见等。
（五）勘探部负责石油勘探项目建设所需资源的界定、资源配置、矿权获取工作；负责组织年度勘探方案编制，并监督、指导其实施、验收和效果评价。
（六）开发部负责xxxx开发方案编制；负责组织年度开发实施方案编制，并监督、指导其实施、验收和效果评价；参与注水及相关工程建设规模、标准、工艺技术方案的专业审查工作。
（七）工程管理部负责限上项目的施工图审查，负责组织项目进度、质量和成本管理工作；负责xxxx地面工程、配套建设等项目的工程监理管理工作；负责限上项目开工报告的审批。参与项目投资调研决策及相关方案设计审查；参与项目竣工验收和后评价等工作。
（八）财务资产部负责组织项目资金的筹措与落实，工程财务决算；参与项目投资调研决策及相关方案设计审查、竣工验收和经济评价等工作。
（九）工程造价管理中心负责估算、概算、预算、结算计价定额、指标及其他相关费用标准的制定；负责限上工程建设项目投资估算、概算、工程招标最高限价、概算调整审查。
（十）审计部负责项目资金到位与使用的监督、工程结（决）算审计，负责对初步设计、项目开工手续、施工图预算、招标议标、项目合同签订及建设项目验收程序等工作进行审查和监督。
（十一）安全环保质监部负责公司限上项目的质量、安全、环保、节能和职业卫生专业范畴内的项目论证、立项、审批、检查、验收和投资控制的全过程管理；督促和指导所属各单位按照国家相关规定开展投资项目“三同时”工作；参与限上项目的竣工验收和后评价。
（十二）物资装备部负责设备购置专业范畴内的论证、检查、验收和投资控制的全过程管理。
（十三）科技与信息化管理部负责科研项目专业范畴内的项目（包括中试、示范项目及新技术推广项目）论证、实施监督、指导、验收和效果评价。
（十四）勘探开发技术研究中心负责勘探、开发、注水、油气储运等的投资项目相关技术研究论证；负责信息工程专业范畴内的项目论证、检查、验收和投资控制的管理。
（十五）生产运行部负责项目试生产、投运和达产达效标定工作，参与项目预验收和竣工验收等；负责输变电工程、建设规模、标准和工艺技术方案的专业审查工作；负责钻前费、钻前转征费审核，参与钻前费、钻前转征费计划落实。
（十六）招标办负责指导、监督所属各单位（部门）在授权范围内组织项目招投标工作，包括工程、设备物资、设计、监理及其他服务的招标；组织监督招标文件资料的统计分析与建档归档工作。
（十七）保卫部负责投资项目中与消防相关的布局、设施、装备、器材方案审查；协调项目建设的消防建审，参与项目预验收工作。
（十八）法律事务部负责工程项目合同管理，以及合同争议、纠纷申报处理等专业管理工作。
（十九）纪检监察部负责对基建项目的招投标、实施、资金使用等进行监督，并对项目实施中的违纪行为提出处理建议。
（二十）档案馆负责监督、指导投资项目的档案资料管理工作，参与项目竣工验收工作。
（二十一）公司所属各单位是具体项目的实施单位，承担项目建设方的职责，实行项目长负责制和工程项目质量终身负责制，负责编制、办理需国家和地方政府主管部门核准、备案项目所需的相关文件以及报批工作。完成公司下达的项目前期工作和施工建设任务。
第六条 根据集团公司管理权限层级，投资项目分为限额以上项目和限额以下项目（简称“限上项目”和“限下项目”）。
（一）以下项目为集团公司限上项目：油、气(页岩气)资源新区勘探项目；油、气(页岩气)xxxx产能建设项目；投资在3500万元以上(含3500万元)的xxxx地面工程所属集输、注水、变配电工程、油区道路(新建、扩建)等项目；投资在1000万元以上(含1000万元)的技术改造项目；投资在200万元以上(含200万元)的科技项目、安全环保隐患治理、节能减排、信息化建设项目；职工住宅建设、办公、科研、培训用房，职工文化、体育活动场所及食堂、倒班宿舍等非生产项目；未列入年度投资计划新增的所有生产类投资项目。
（二）以下项目为xxxx公司限上项目：投资在1000万元(含1000万元)以上3500万元以下的xxxx地面工程所属集输、注水、变配电工程、油区道路等项目；投资在500万元(含500万元) 以上1000万元以下的技术改造项目;投资在50万元(含50万元) 以上200万元以下的科技项目、安全环保隐患治理、节能减排; 200万元以下的信息化建设项目。
（三）上述项目以外的投资项目均为限下项目。
以上投资项目管理限额，xxxx公司可以根据集团公司及所属单位的业务发展与管理需要予以调整。
第七条 集团公司限上项目由集团公司负责审批和重要事项管理。
第八条 xxxx公司限上项目由xxxx公司负责审批，项目所属单位负责具体管理和现场实施。
第九条 限下项目实行备案制（特殊要求的除外），由xxxx公司授权所属各单位管理和实施。
第十条 投资项目前期工作包括项目中长期业务发展规划、项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工图设计、项目现场开工报告等环节。
第十一条 中长期业务发展规划。应当确定投资方向和结构，明确重大投资项目、投资规模和投资效益预期。根据集团公司及xxxx公司相关战略规划，以每2-3年滚动编制，并建立xxxx公司投资项目储备库。经公司投资管理部综合平衡，提请总经理办公会审查、党政联席会审议通过后，上报集团公司列入中长期业务发展规划投资项目库。
公司投资管理部每年以集团公司投资项目库为基础开展项目前期（在立项之前开展的前期调研、论证工作以及评价）工作。未纳入集团公司、xxxx公司前期工作计划或本年度投资计划的项目，原则上不得组织立项审批。
第十二条 项目建议书。根据集团公司和xxxx公司中长期业务发展规划和生产经营实际需要，各项目建设单位提出项目建议书。集团公司限上项目的项目建议书需报xxxx公司进行初步论证并提出意见，报集团公司批准；其他项目（不分xxxx公司限上项目和限下项目）由xxxx公司审查通过后，提请xxxx公司党政联席会审定，并在提交xxxx公司年度投资建议计划时一同上报集团公司，作为集团公司备案和列入集团公司年度投资建议计划的依据。
石油勘探、xxxx开发项目以勘探、开发部署方案、整体开发方案作为项目建议书。审查通过后的石油勘探、xxxx开发方案，列入集团公司、xxxx公司年度投资计划后组织实施。
凡产品方案、技术方案、建设规模、建设投资等内容有重大变化或项目建议书批复超过两年以上未开展实质性工作的建设项目，应当按照本制度规定权限重新报批或取消。
第十三条 可行性研究报告。是投资项目决策的主要依据，重点研究项目的原料供应、产品市场、方案优化、经济效益和竞争能力，论证项目的可行性。
项目建议书批准后，各项目实施单位即可委托编制可行性研究报告。集团公司限上项目可行性研究报告报xxxx公司初步论证并提出初步论证意见报集团公司，xxxx公司限上项目按本办法第八条规定进行审批，限下项目可行性研究报告由项目建设单位审查，报xxxx公司备案。
可行性研究报告投资项目的项目效益标准及资本金比例：勘探、xxxx开发项目内部收益率达到12%以上，资本金比例为60%；内部配套的安全、环保、节能、信息化建设等项目，原则上内部收益率达到5%以上。
可行性研究报告的投资估算原则上应当控制在按本制度规定权限批准的项目建议书投资估算之内。超出批复的项目建议书投资估算10%以上的，项目责任单位应当重新编制项目建议书并按本制度规定权限重新报批。
按本制度规定权限批准的项目可行性研究报告，其投资主体、建设规模、场址选择、工艺技术路线、产品方案、原材料方案、投资估算与经济评价等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，应当按照本制度规定权限重新报批或取消。
第十四条 初步设计。初步设计是在可行性研究报告确定的工艺技术基础上进行工程化的一个工程设计阶段，是为确定项目所有的技术原则和技术方案，提高工程质量、控制工程投资、确保建设进度提供条件。
可行性研究报告审查批准后，各项目建设单位即可进行初步设计编制。集团公司限上项目初步设计报xxxx公司进行初步论证并提出初步论证意见报集团公司，xxxx公司限上项目按本办法第六条规定进行审批，限下项目初步设计由项目建设单位审查，报xxxx公司备案。初步设计未经批准，不得签订设备购置合同。若遇特殊情况，可以对引进订货部分先行审定。
对于超出设计批复的建设规模、设计范围和设计标准的内容，以及项目建设过程中涉及技术方案、关键设备选型与选用、主要材料选用及设计变更、引进范围变化、概算投资和经济评价等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，应当按照本制度规定权限重新报批或取消。
第十五条 初步设计概算。是在项目初步设计阶段对工程造价的概略计算。投资概算是项目投资控制的依据，经批准的初步设计概算即为项目计划总投资，计划总投资就是该项目投资的最高限额。
初步设计投资概算原则上应当控制在按本制度规定权限批准的可行性研究报告投资估算之内。超出批复的可行性研究报告投资估算10%以上的，项目责任单位应当重新编制可行性研究报告并按本制度规定权限重新报批。
第十六条 初步设计概算审查。审查重点是审查工程量是否真实反映工程内容，计价标准和概算编制方法是否符合规定。初步设计概算审查按照以下程序执行：
（一）集团公司限上项目的初步设计概算，由集团公司依据有关专家对初步设计的审查意见进行复核，并提供书面确认意见，由集团公司投资管理部会同有关部门予以批复。
（二）xxxx公司限上项目的初步设计概算，由投资管理部会同财务资产部，根据有关专家对初步设计和概算的审查意见进行确认并提供书面意见，按本办法第六条规定进行审批。
（三）限下项目的初步设计概算，由各项目责任单位预算管理部门根据有关专家对初步设计和概算的审查意见进行确认并提供书面意见，按照项目管理权限报xxxx公司投资管理部备案。
第十七条 已批准的项目投资概算一般不得进行调整。符合下列条件之一的，可按照本办法第十六条的规定程序进行调整：
（二）因不可抗拒的重大自然灾害或其他不可抗力因素导致工程变动或费用增加的；
（四）因市场环境发生重大变化，特别是主要材料、设备价格变动导致工程费用变化的。
第十八条 投资概算的调整程序是：对于因本办法第十七条第一款所引起的概算调整，应当先由建设单位内部预审，与原设计单位取得一致意见后编制变更报告，报xxxx公司投资管理部重新审查，按本办法第五条及第六条规定进行审批。在未获批准前不得实施投资调整方案。
第十九条 施工图设计。应当严格按照批准的初步设计进行限额设计，施工图预算应当严格控制在初步设计概算以内。
第二十条 现场开工报告。已批准初步设计的投资项目具备开工条件后，项目责任单位应当根据市场和资金情况，及时编制现场开工报告，按照管理权限审批通过后，适时启动建设。投资项目应当具备的开工条件是：
（二）项目的初步设计已批复；
（三）项目资本金和其他建设资金已经落实，资金来源符合国家有关规定，承诺手续完备；
（四）项目主体工程(或控制性工程)的施工单位已通过招标选定，施工承包合同已签订；
（五）项目施工组织设计大纲已编制完成；
（六）项目主体工程(或控制性工程)的施工单位已通过招标选定，施工承包合同已签订；
（七）项目法人或委托法人与项目设计单位已签订设计图纸交付协议；
（八）项目施工监理单位已通过招标选定；
（十）项目建设需要的主要设备和材料已经订货，项目所需建筑材料已落实来源和运输条件，并已备好连续施工3个月的材料用量。需要进行招标采购的设备、材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。
第二十一条 当各种施工条件完备时，建设单位应当按照计划批准的开工项目向工程所在地县级以上政府建设行政主管部门办理施工许可证手续，领取施工许可证。未取得施工许可证的不得擅自开工。
第二十二条 现场开工报告审批程序是：
（一）集团公司限上项目开工前准备工作就绪后，由项目实施单位上报开工申请报告，xxxx公司工程管理部复核，报集团公司审批。
（二）xxxx公司限上项目开工申请报告由xxxx公司工程管理部审批。
（三）限下项目开工申请报告由基层项目管理部门审批，报xxxx公司工程管理部备案。
第二十三条 投资项目前期工作必须按照本办法第五条相关归口管理部门职能，严格执行审批程序。严禁任何单位超越程序和管理权限擅自审批项目，对xxxx生产急需建设的项目，可以加快工作节奏，但不能超越规定程序。
第二十四条 建设单位在xxxx公司设立的设计单位准入资源库内选择相应资质的设计单位，通过招标程序进行项目可行性研究、初步设计及施工图设计。
第二十五条 年度投资计划是指为全面落实生产经营、经济效益及业务发展目标而编制的勘探开发、工程建设、技措技改、科技、安全（含消防）、环保、节能、信息化、设备购置、股权和债权投资等计划。
第二十六条 年度综合计划按时间顺序分为框架计划、建议计划、实施计划和调整计划。依照《综合计划与统计管理制度》执行。
第二十七条 列入年度实施计划的条件是，项目已按规定审查程序获得立项批准，未完成前期工作的项目原则上不得列入年度实施计划。完成前期工作的项目应当视年度资金筹措及市场情况，按照效益择优列入年度投资计划。
第二十八条 专项投资项目计划（节能、科研技措、设备购置、输变电工程、信息化工程）实行归口集中管理。由各专业管理部门提出计划意见，由投资管理部复审后，纳入xxxx公司年度投资计划。钻前费、钻前转征费由基层单位提出计划，经生产运行部审核，提出审核意见，报投资管理部复审后，纳入xxxx公司年度投资计划。
第二十九条 严格执行《中华人民共和国招标投标法》、集团公司《招投标管理暂行办法》《招投标监督管理暂行办法》及xxxx公司招投标有关规定，对投资项目的勘察、设计、施工、监理以及主要设备、材料采购等进行招标。
第三十条 推行工程项目监理制（包括石油勘探、xxxx开发项目）。投资项目必须委托具有相应资质等级的建设监理机构进行工程监理，并严格执行工程监理规范。
第三十一条 集团公司、xxxx公司限上项目实行项目长负责制。由项目长对项目策划、建设实施、工程质量与安全、生产投运的全过程负责。
第三十二条 建设单位应当加强质量控制。与施工单位共同建立项目质量责任制和考核评价办法，并按照以下要求严格控制工程质量。
（三）施工过程均应当按照要求进行自检、互检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已检验定为不合格的，严禁转入下道工序；分项工程完成后，必须经监理单位检验和认可。
第三十三条 施工单位应当加强项目过程控制。必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定进行施工，严格遵守技术标准和操作规程，建立健全施工质量检验制度，严格工序管理，对建筑材料、建筑构配件、设备进行检验，未经检验或检验不合格的不得使用；做好隐蔽工程的检查和记录，隐蔽工程在隐蔽前，必须通知建设单位和质量监督部门进行隐蔽工程验收，并对本单位施工质量负责。
第三十四条 建设单位应当加强项目成本控制。严格按照初步设计规定的建设内容和建设标准施工。建设单位必须严格执行项目管理程序，杜绝先建后报、边建边报，擅自提高标准、增加内容，或擅自改变设计内容，降低建设标准，致使项目建成后其使用功能及安全无法满足设计要求。同时与施工单位共同完成以下任务：
（三）根据成本控制要求，做好施工采购和施工策划。通过生产要素的优化配置、合理利用和动态管理，有效控制实际成本。
第三十五条 建设单位应当加强项目进度控制。项目进度控制应当以实现合同约定的竣工日期为最终目标。项目进度控制总目标可以按单位工程分解为交工分目标，也可以按承包的专业或施工阶段分解为时间目标。
建设单位应当责成施工单位根据工艺、组织、搭接关系、起止时间、劳动力、材料、机械及其他保证性计划等因素，综合确定施工进度计划和进度控制流程，明确项目建设的关键控制点。
当项目工程进度出现偏差时(不必要的提前或延误)，建设单位和施工单位应当及时进行调整，并不断预测未来进度状况。
项目建设任务全部完成后，建设单位应当责成施工单位提交进度控制总结报告。
第三十六条 建设单位应当加强项目安全管理。基建项目必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，按照国家相关标准和集团公司、xxxx公司有关制度建立安全管理体系，实行全员安全生产责任制，严肃安全事故处理。
（一）施工单位必须建立施工安全生产培训制度。未经施工安全生产培训的人员不得上岗作业。专业性较强和处于危险环境的工程和工序，应当编制专项安全施工方案及技术措施。
（二）建设单位和施工单位应当遵守有关环境保护和安全生产的法律、法规，采取有效措施，控制和处理施工现场的各种污染和危害，保护施工现场范围内公共设施及毗邻建筑物的安全。
第三十七条 建设单位应当加强项目档案管理。投资项目包括前期、建设期和竣工验收的所有技术文件、专项审批手续及批复文件、各阶段会议纪要和施工纪录等资料的收集、整理、汇总、编号、归档以及管理，由项目建设单位指定专人负责，严格按照工程建设档案管理有关规定执行，并接受集团公司、xxxx公司相关档案管理部门的监管。
第三十八条 投资项目完成月报的统计报送截止日为每月25日。各单位应当于统计截止日前向xxxx公司报送项目投资完成情况并附简要分析材料。
第三十九条 项目实施过程中应当严格执行相关国家标准和施工规范。由各级工程管理部门负责监督、检查、协调，及时处理项目建设中的问题。
第四十条 项目建设单位应当按月组织施工、监理等单位，核实工程进度和完成投资额，依据财务相关规定和要求，督促施工单位于次月10日前报财务部门办理入账手续，为工程进度款支付和财务核算提供可靠依据。
第四十一条 投资项目具备竣工验收条件的，应当依据国家、行业及集团公司《建设项目验收管理办法》进行竣工验收。投资项目验收按照预验收和竣工验收两个步骤进行。
第四十二条 项目预验收是指项目基本建成，为使项目建成投用而进行的预先审查工作。
（一）对集团公司限上项目，在各单项验收手续办理完成后，由集团公司组织进行整体预验收。
（二）对xxxx公司限上项目，在各单项验收手续办理完成后，由xxxx公司投资管理部组织，会同有关部门进行整体预验收。
（三）限下项目及所有钻前井场道路、油区道路、区队建设由基层计划部门组织验收，并形成验收报告，报公司投资管理部备案。
第四十三条 需要预验收的项目，应当先进行安全、环保、消防、职业卫生、压力容器、防雷接地检测、特种设备使用、工程质量评定等专项验收，并在政府相关部门办理各项专项验收手续，获得同意试生产的批复。
第四十四条 预验收完成并由立项审批单位确认生产准备工作能适应试投产的需要后，方可开展试生产工作。
第四十五条 项目试生产的规定如下：
（三）xxxx公司限下项目试生产工作由基层生产管理部门负责组织实施。
建设单位应当成立专门的试生产组织机构，负责人员培训、试生产方案编写、操作规程制订、原材料准备等工作。试生产阶段所需的备品、备件等费用，除设计文件中列入的投资外，其余均按照单项列入建设单位当年生产运行费用。
第四十六条 投资项目必须达到以下要求后，方可实施竣工验收：
（二）编制完成竣工决算报告，完成各项财务、物资以及债权债务的清理工作；
（三）具有完整并经核定的工程竣工资料，并符合验收规定；
（六）建设项目实际用地已经国土资源管理部门核查；
（七）建设项目的档案资料齐全、完整，符合国家有关建设项目档案验收规定；
（八）生产性项目的主要工艺设备和配套设施经联动负荷试车合格，经标定能够形成生产能力，生产出设计文件所规定的产品。
第四十七条 项目竣工验收程序如下：
（一）对集团公司限上项目，竣工验收由集团公司负责组织，建设单位负责准备各项所需材料，验收完成后由集团公司投资管理部下发项目竣工验收结果通知书。
（二）对xxxx公司限上项目，竣工验收由xxxx公司投资管理部负责组织，建设单位负责准备各项所需材料，验收完成后由xxxx公司投资管理部下发项目竣工验收结果通知书，同时报集团公司备案。
（三）对限下项目，竣工及所有钻前井场道路、油区道路、区队建设由基层计划部门组织验收，形成验收报告，报公司投资管理部备案。
第四十八条 项目后评价是指在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后，对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析，找出差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资决策水平和投资效益。根据需要，也可以针对项目建设的某一问题进行专题评价。
第四十九条 集团公司下达的年度实施计划中标定的重大项目和重点项目先由建设单位组织项目预后评价，由xxxx公司编制预后评价报告并报集团公司审查。其他项目的后评价根据工作需要，由xxxx公司投资管理部负责组织有关部门完成。
第五十条 开展后评价工作的项目应当从以下范围中选择：
（一）对xxxx公司发展、产业结构调整、做大做强有重大指导意义的项目；
（二）对节约资源、保护生态环境、促进xxxx可持续发展有重大影响的项目；
（三）对优化xxxx公司资源配置和产业布局、调整投资方向有重要作用的项目；
（五）xxxx公司认为需要开展后评价工作的`项目。
第五十一条 开展后评价工作的项目应当同时具备以下条件：
（一）项目前期工作、建设实施和运营效益等方面的文件资料完备；
（二）项目完工投产后经过审计部门审计和竣工验收；
（三）项目正式投产运营1～3年。
第五十二条 xxxx公司每年年初研究确定需要开展后评价工作的具体项目（包括项目的名称、专业类别、详略程度、实施单位），制定项目后评价年度计划及费用，根据项目管理职责和权限，确定实施部门及单位。
第五十三条 按照投资项目的专业类别和建设规模，以及后评价工作内容的广度和深度，根据详略程度不同分为简化后评价和详细后评价。
（一）简化后评价由建设单位按照xxxx地面工程简化后评价模版和格式编写报告。
（二）详细后评价由xxxx公司委托具备相应资质的工程咨询机构承担项目后评价任务，但不得委托参加过同一项目前期工作和建设实施工作的工程咨询机构承担该项目的后评价任务。
第五十四条 对不能按期建成（超过设计工期1年以上）或建成后长期（1年以上）不能投产项目应当组织开展阶段评价工作。
第五十五条 xxxx公司建立后评价与新上项目挂钩机制。所有新上项目应当有集团公司或xxxx公司后评价管理部门出具的意见，其中改扩建项目应当有对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要依据。
第五十六条 各级财务部门在项目开工前应当对项目资金筹措情况进行落实，审计部门应当对资金到位情况进行监督。
第五十七条 财务部门根据年度项目建设计划筹措资金，工程管理部门根据项目建设合同和实际进度编制工程进度款资金计划，财务部门按照计划拨付工程进度款并监督使用，同时负责编报集团公司下达的年度实施计划中标定的重大项目和重点项目有关财务报表。
第五十八条 投资项目资金必须专款专用，任何单位和个人不得擅自挤占、挪用、置换或截留。
第五十九条 建设单位必须建立健全投资项目资金管理制度，严格执行项目财务管理规定，建立专账管理并按项目进行明细核算，加强使用管理和监督检查。
第六十条 集团公司限上项目及xxxx公司限上项目的工程最高限价由基层单位进行初审，xxxx公司财务资产部审核。限下项目工程最高限价由各单位审定。
第六十一条 集团公司限上项目工程结算由基层单位进行初审，xxxx公司投资管理部、工程管理部审核，审计部进行内部审计，对集团公司抽查审计的部分重点项目，需报集团公司组织审计。其他项目（xxxx公司限上项目和限下项目）由基层单位进行初审，xxxx公司投资管理部、工程管理部审核，审计部组织审计。工程结算送审及审计时效性为项目验收投用后12个月内完成，对送审工程总造价超过计划总投资的，由基层单位予以书面说明，在剔除材料价格、政策性费用调整等合理因素外，仍然超计划的建设项目，提请公司党政联席会审议。
第六十二条 集团公司限上项目工程竣工后，由基层单位财务部门编制财务决算报表，xxxx公司财务资产部审核，审计部进行审计，最后报集团公司组织审定。其他项目（xxxx公司限上项目和限下项目）由基层单位进行初审，xxxx公司财务资产部审核，审计部组织审计。
第六十三条 xxxx公司开展投资管理工作评优活动，对投资管理先进集体和先进个人予以表彰和奖励。
第六十四条 违反本制度规定，有下列行为之一的，按照集团公司《员工奖惩办法》及其他规定进行处罚，并纳入项目责任单位及其主要领导、分管领导等人员的业绩考核。
（一）未履行投资决策程序的计划外投资项目，未经批准或授权对外投资；
（三）概算超估算，预算超概算,决算超预算；
（四）故意拆分项目逃避审批；
（五）擅自开工建设，或未经批准提前开展设备订货；
（六）违反本制度规定或集团公司招标、合同、质量、hse等有关规定；
（七）对投资项目未进行有效监管，发生损失未及时采取有效措施；
（八）未按照规定造成投资损失的其他情形。
第六十五条 合同相对方不按合同履行设计、监理、施工、采购、中介服务职责造成项目损失的，除追究其合同违约责任外，列入xxxx公司黑名单，三年内不得参与集团公司及所属单位投资项目的招投标及商务谈判。
第六十六条 本制度由公司投资管理部负责解释。
项目管理制度
2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。
3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。
4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。
5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。
6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。
7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。
8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。
9、项目部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司以外的人。
10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。
11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。
12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。
13、项目部由专人记录考勤。
14、对原材料的管理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生材料、设备丢失事件。
15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。
16、项目经理或工长安排项目部车辆使用。
17、现场设备必须有专人看管，定期保养维护，做好维护记录及台账。
工地资料人员应严格工程档案管理，做好资料的整理收集工作。
做好项目部日例会及监理例会记录，形成文字资料。
现场人员登记造册，所有人员身份证复印件整理归档。
对于工程变更、签证、监理通知等及时整理归档。
关乎工程质量的材料入库必须经过项目经理或项目部专人验收，不合格材料绝不入库。
保管人员对任何材料必须清点后方可入库并登记进账。
对于易损、易燃、易爆及贵重配件应单独保管，并配备总够的消防器材。
大宗材料不能入库的要点清数量，怕雨怕晒的应及时做好遮盖避免损失。
工具设备出库做好借用台帐并及时回收。
施工时禁止饮酒。
大小便必须到临时厕所，对于野外流动施工的便后掩埋。
材料、构建等物品按照指定位置分类堆放整齐。
施工车辆要在指定位置整齐停放。
施工及生活垃圾要整理成堆及时清运。
现场施工人员着装整齐，不得穿拖鞋、光膀子进入施工现场。
团结同志、关心他人，严禁酗酒闹事、打架斗殴、恶语伤人。
对于施工车辆要按照项目部制定路线行驶，不得随意碾压植被。
新员工进场必须接受安全教育，对施工队组做好安全技术交底。
现场施工人员必须正确佩戴安全帽及其他劳保用品。
施工人员必须正确使用机械设备，上岗前检查安全设施是否完好。
特种工种必须持证上岗，并佩戴相应劳保用品。
使用砂轮机时先检查砂轮片有无裂纹，切割材料时均匀用力。
吊装基础环时要有专人指挥。
施工现场挂贴安全标识牌。
施工现场严禁动用明火及吸烟。
22、施工现场临时用电制度：
施工现场用电应采用“一机、一闸、一箱、一漏”。
动力和照明线路分路装置，照明线路接线接在动力开关的上侧。
施工现场的所有配电箱、开关箱应每月进行一次检查和维修，检查、维修人员必须是专业电工，工作时必须穿戴好绝缘用品，必须使用电工绝缘工具。
严禁非电工拆装电器设备，严禁乱拉乱接电源，电线架设应符合施工用电要求。
配电室和现场的开关箱、开关柜应加锁。
电器设备明显部位应设“严禁靠近，以防触电”的标志。
接地装置应定期检查。
施工现场的高大设备和有可能产生静电的电器设备要做好防雷接地和防静电接地，以免雷电及静电火花引起火灾。
施工前做好成本预测。
随工程进度动态核算实际成本并与预测成本进行比较，实现成本的动态控制。
对于材料的采购、保管、使用严格控制避免不必要的浪费，根据施工员及技术人员提供的材料设备进场计划分批次进场，最大程度的减少资金占用及不必要的租赁费用支出。
项目部成员合理配备加强管理，工资与绩效挂钩。
对机械设备加强管理，由项目副经理制定车辆管理制度及使用计划，由于本工程车辆较多项目部应由专人对机械用油进行管理，每天每辆车记录用油数量。
严格控制桩基和承台基槽开挖的几何尺寸，减少的混凝土用量。
项目部制定个项工程的质量标准，严格按照质量标准控制工程质量。
技术人员对施工队组及时做好技术交底工作，编制作业指导书。
对原材料进行严格验收，对于项目部不能自行检测质量合格与否的.要送相关部门检测，坚决杜绝不合格材料进场。
加强专项检测，特别是隐蔽工程要有技术或质检人员随时跟踪检测，对于质量不达标的要及时纠正，避免带入下一环节。
做好工序的交接验收手续，分清责任。
加强基础混凝土的养护测温工作。
做好各种备用方案以保证基础混凝土的一次性浇筑。
浇筑基础混凝土前要对基础环进行复测，以保证基础环的平整度。
按照进度计划制定材料采购及进场计划。
根据进度计划制定机械设备进场计划。
制定搅拌设备、发电设备的配件采购及维修保养方案以保证进度。
项目部每周应对实际进度与计划进度进行比较，如有差距查找原因优化工作环节。
施工前应以甲方下达的技术、书面交底文件为依据，认真细致的编制各施工班组技术交底文件，并组织施工班组认真学习，贯彻落实，由项目部技术负责人进行书面交底，并履行签字手续。
施工中，发现设计图纸与实际不符时，应由施工班组及时向技术负责人报告，由技术负责人向甲方技术部门及监理汇报，由甲方技术部门组织技术洽商，经设计部门或有关部门下达书面变更文件后方可按新的技术要求施工。
由施工技术负责人与监理一起对隐蔽工程验收并记录，隐蔽工程经验收合格后，方可组织进行下道工序的施工。
冬、雨季施工项目：必须按照甲方技术部门下达的冬、雨季施工技术措进行施工，确保工程质量和安全生产。
对于特殊工艺要求，应由技术负责人组织作业人员进行技术操作培训，作业人员经实际操作合格后，方可进行大面积施工。
对于特殊工种，如电工、焊工等必须持特殊作业人员操作证上岗，对于危险性较大的施工项目，由技术负责人组织编制技术安全施工方案，并组织实施。
技术负责人负责现场施工，经常深入实际，开展技术业务学习和技术培训，不断提高班组操作人员的技术水平。
项目部设一名专职安全员，各施工班组设立一名兼职的安全员。项目部专职安全员除日常安全生产检查外，每旬在队长参予下，组织各班组安全员，对安全生产进行一次全面检查，检查发现问题，应列项，并限期消项，以安全生产违章通知单书面形式下达。
新入场施工人员，必须经三级安全生产培训教育后，方可参加生产操作。
对于采用新的操作方法、技术、设备、试验产品、工人调动岗位时，必须进行新的操作方法和安全生产教育。
对于特殊工种及工作危险性较大的操作工人必须进行逐级交底，组织专业培训，经考试合格后，持上岗证上岗，方可进行操作。
在施工前，操作人员必须认真检查自身所应戴的安全帽等安全防护用品，并检查其工作场地，工具和设备等安全状况，确认安全后，才能进行操作。
现场的一切机电设备，非专业操作人员不得违章操作。
严禁施工人员酒后操作，工作时应集中精力，不准与别人打闹、嬉戏。
严格执行各工种的安全操作规程和甲方的各种安全生产的规章制度，防止工伤事故的发生。
遇到雷雨时，应离开高压线、高压电器。雨雷后施工，应采取相应防范措施。
在施工现场、宿舍内严禁私自接电源，更不能用明火、用电器取暖做饭，严防火灾的发生。
项目管理制度
在施工生产过程中,员工即是保护的对象,又是安全生产的具体实施者。在提倡以人为本的安全管理理念,充分尊重员工的同时,还必须充分调动其主观能动性,通过对各类人员,包括领导、工程技术人员、管理人员、班组长和操作工人,在安全生产政策、法律法规、安全技术、管理、技能等方面,进行有计划、有步骤地组织教育培训,全面提高各类操作人员的安全环保意识、知识和技能,提高安全文明施工和持续改进的自觉性,提高安全生产技术水平,养成良好的工作习惯,确保每一名员工都能达到所从事工作岗位规定的素质要求,进而把安全政策、法规与安全行为准则转化为员工的自觉行为规范,从根本上杜绝不安全行为,防止事故的发生。
安全教育培训将根据工程进展、劳动力需求以及施工作业特点和职工入场情况,有计划,有层次、有步骤地推进,做到有计划、有落实、有总结分析。只有经过培训、并考核合格的人员才有资格获得授权进入现场作业。
项目部的安全教育培训工作由综合部负责实施,综合部具体负责实施项目部的安全教育培训组织、培训有效性评估等工作。
综合部负责根据各班组提交的培训需求,汇总后编制项目部90天滚动培训计划,审核和组织实施,经项目经理批准后实施。质保部、安全部负责对实施过程及效果进行协助、监督、检查。
项目部各部门结合施工作业计划以及本班组的人员结构等实际情况,提出职工安全培训需求,报综合部汇总。
各单位提供的培训计划包括对新进场人员'三级安全培训'、特种作业人员证件复审培训、应急救援人员、义务消防队员、治安保卫人员、兼职安全管理人员年度培训以及其他相关人员等的安全培训计划。
综合部劳资培训组负责根据各单位提出的培训需求计划进行汇总,编制年、季、月培训计划,经副经理批准后实施。
所有需进入施工现场的人员都必须先接受'入场三级安全教育',经考核其意识和能力达到要求后,方可为其办理准入证,安排其上岗作业。
特种作业人员必须是接受过地方劳动管理部门组织的专业安全知识和安全操作技能培训,并经考核合格,取得特种作业资格证后,方可持证上岗作业,但其入场前同样需接受相关入场前的三级安全教育'以及考核,经考核合格全,方可为其办理准入证,同时要求其持证上岗操作。
对实施新工艺、新技术或使用新设备、新材料时,综合部、技术部以及安全部必须协同,对相关人员进行有针对性的技能、安全环保培训,必要时应对培训效果进行考核,对考核合格者,方可安排其上岗操作。
对与工程质量、安全、环保有影响的关键性岗位的管理或施工人员(如质保、质检、施工人员、安全监督检查、治安保卫、应急救援、消防保卫、材料设备管理、仓库管理、食堂餐饮人员、卫生所医务人员等)必须先培训后上岗,同时每年应根据国家有关法律法规的要求,安排其接受相应的安全培训教育。
临时调整工作岗位或离岗三个月以上六个月以下需重新上岗时,要重新进行岗位(班组)安全环保教育培训。职工离岗六个月以上者需重新上岗时,需重新进行三级安全环保教育培训及考核。
从事特种作业的人员按国家规定进行专门的安全知识与操作技能培训,并经考核合格,取得特种作业资格证后,方能上岗工作,并根据国家相关法规规定定期进行复训。
项目经理、总工程师,施工经理及各级管理人员必须接受国家法律法规所规定的安全环保教育。
在项目部范围内组织培训班,聘请地方政府、公安机关、业主以及项目部职能部门相关的专家、有经验的专职管理人员进行授课,开展的各种施工安全、劳动防护、治安保卫、卫生防疫等方面的安全培训。
教师的聘用:根据培训的内容和形式,由综合部与相关部门协商选聘。并填写《职工培训教师登记表》(见附五)。
教材的'选定:由综合部根据培训计划,以及相关职能部门的要求负责选购。
4.1特种作业人员的培训。
由综合部编制《特种作业人员培训取证审验换证名册》,综合部负责到期特种作业人员操作证的复审、换证工作。
4.2培训资料、证件管理。
综合部负责培训资料的整理、存盘工作。
对经过培训合格后所取得的培训合格证原件,由综合部统一登记、保存、复印,其复印件交本人使用。
5.1在对劳务工的安全管理中应确保以下各方面:。
不使用童工,保障妇女的劳动保护权益;。
劳务工工资按时足额发放,不克扣、拖延;。
劳务工的工作时间合理,不超量加班,以免因疲劳过度而致工伤事故的发生;。
劳务工的工作与基本素质相适应,并对其做针对性的安全培训和技术培训;。
劳务工的劳动保护满足法律、法规和相关规定的要求;。
为劳务工提供卫生、整洁的生活、文化设施条件;。
劳务工享受本公司员工的现场医务急救服务;。
劳务工享有工伤保险待遇。
分包商的安全管理符合相关法律、法规要求。
分包商的安全管理符合职业健康安全和环境管理要求。
项目管理制度
摘要：流程管理是项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中，用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看，用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本。
项目管理（pm）正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的`流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。
流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施iso认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差（si*sigma）管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、ge和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。iso与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：
――启动—授权项目或过程。
――规划—定义与确定目标，选择最佳行动完成目标。
设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项：
――如何激励员工。
――如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理。
考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员问题。
流程问题：
流程没有很好规划—iso没被正确执行；
遵循不一致的流程—依赖于人的技巧与意愿，努力程度—结果工作质量不稳定；
人员问题：
过份依靠项目组成员的自觉性—人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性；
沟通问题：
花费太多时间沟通，了解问题与变更—在许多情况中，电子邮件与传真不起作用；
不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决策。
如何处理流程问题。
凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。
我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容：
谁处理这些表格。
这张表格流经多少个步骤。
每一步会通知谁。
路径会按什么顺序走。
权限是保密问题，即谁可看哪张表格创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。
举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送vo、更新计划、变更计划、执行，确认vo，进行生产。
这个流程包括以下步骤：
项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送vo”。工厂人员将更新生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认vo”至工厂。最终，工厂从“确认vo”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送vo”与“确认vo”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭头表示方向。
在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。
这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用lotus—notes作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，lotous—notes有很多局限。
流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题，这是项目管理中的重要组成部分，需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具，建立一套可行的流程管理体系，有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素，在时间紧、预算少的项目中，互联网工具是最好选择。其投资少，维护最小，开始快。另外，利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下：
有效执行iso标准；
即使地域分散，也可实现在线合作—节省成本，快速解决问题；
通过流程设置，文件自动流转，自动通知—使流程标准化实施，保证质量；
量化追踪—规避风险；
项目管理制度
为了确保zz大市场三期楼宇和公共设施的安全,凡承担市场内装修的施工单位或个人,以及业主/使用人必须遵守下列规定:。
一、申报程序。
凡欲进行室内装修的住户应提前向物业公司申报,由业主/经营户、其他使用人携带有关证件(权属证明、租赁合同、身份证等),填写《装修申请表》,注明装修时间、项目及施工队伍名称,并附有关图纸资料,经公安消防部门审核,批准后提交物业公司受理并由装修单位到物业公司签订《装修施工责任书》,交纳相关费用后,方可进场施工。
二、装修提交材料。
1、装修平面图;。
2、装修用料,如天花、隔墙、地面等的用料;。
3、照明系统和电源布线图;。
4、给排水系统要求;。
5、维修检查口的'位置;。
6、天花平面设计图;。
7、各立面图;。
8、橱窗及招牌的设计(包括字体、店徽的设计及尺寸规格)。
三、装修范围。
2、任何装修方案和材料不得违反消防规范要求,不得遮挡消防设施;。
3、不得擅自凿除楼面使用超重材料,楼地面装修不得使用超厚材料;。
4、不得擅自封闭阳台或改变阳台的用途;。
6、全部装修只限于楼宇内部,禁止改变建筑物外观,禁止在规定部位外的空间做任何广告形式的装饰。
7、不得擅自在楼顶加盖建筑物和堆放杂物.
8、安装天线和太阳能热水器等不得破坏房屋防水层.
9、不得侵占公共空间,损害公共部位和设施.
四、批准权限。
1、装修方案和图纸必须经公安消防部门批准;。
2、非结构变动由物业公司负责勘查、鉴定、批准;。
3、专用设备(如水、电气仪表、管线等)的变动,必须报请相应主管部门批准,物业公司可有偿代办。
五、施工管理。
1、申请批准后,物业公司发给'施工许可证'。装修单位拿到'施工许可证'方可施工;。
3、为保证装修期间大市场内的清洁卫生,保证由装修带来的建筑垃圾能及时清运,物业公司向所有装修工程业主/经营户、使用人收取垃圾清运押金(以物业公司财务收据为准),每标准商铺为300元,垃圾由业主/经营户自行清运,市场管理员检查签署合格意见后,押金一次性退还。
6、施工人员应到物业公司办理个人登记,发给临时出入证后在指定区域内活动。施工人员进出物业时必须佩戴此证。
7、物业公司有权随时对装修进行监督、检查有权制止违规行为,限期用户整改,有权采取强制措施。
8、装修施工期间应严格控制噪音,减少环境污染,否则装修户,一切后果自负。
项目管理制度
为确保核心系统升级x项目顺利实施，项目组特制定《中信银行核心系统升级x银行项目管理办法》，全体项目组成员项目组成员包括参与本项目的总行技术、业务人员;分行技术、业务人员;厂商人员。
须严格遵照执行。
“核心系统”指我行未来整体it架构中的“瘦核心”，功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。
核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有重要意义。
核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场变化、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑it规划的要求和约束，使核心系统在灵活性、可扩展性方面取得根本性的进步，提高it对业务需求的响应能力;提升系统的安全性、稳定性和处理能力，对运维管理提供系统性的支持;形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。
指完成业务需求和技术需求的过程。
和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。
核心系统升级x项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。
核心系统升级x项目采用以下组织结构。
项目管理办公室(简称pmo)由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊xxx任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成，负责协助项目经理的项目管理工作。
厂商到位后，将安排相应项目经理，以及项目管理人员加入pmo和项目管理组。
业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与上线投产的组织工作。
技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。
3.2角色与职责。
除领导小组外，本项目包括pmo成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。
pmo成员：负责本部门内部与核心系统升级x相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见(需部门一把手签字);根据需要参与各个阶段工作成果的评审。
项目经理：负责项目的组织、管理与实施;负责执行pmo的工作部署，负责领导、监督和指导项目小组的工作;负责协调与其他项目的关系;负责对小组组长和成员的考核。
小组组长：协助项目经理完成项目日常管理工作;负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和指导小组成员的工作;负责对小组成员考核。
小组成员：配合小组组长完成项目日常工作，根据小组组长的安排，按时保质完成项目实施工作。
题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员(包括组长和成员)要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论，或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。
4.1汇报路径。
汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：
对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等重要事项，小组成员应及时报告，必要时可越级汇报。
各小组组长与项目经理、项目组成员，银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通，确保项目汇报路径畅通。
4.2汇报内容。
汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等，也可包括对本项目执行提出的建议。
4.3汇报与沟通方式。
4.3.1书面汇报与沟通。
4.3.1.1每日报工。
本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。
每天下班前，小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。
4.3.1.2项目周报。
项目周报包括计划与周报两方面内容。
项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。
各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容主要包括本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的重要问题。项目管理组根据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1)确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2)汇总并跟踪各小组反映的重要问题。3)预警项目风险点。
每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理根据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，控制项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与安排。
项目周报模版见附件1《核心系统升级x项目周/月报》。
4.3.1.3项目月报。
各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容主要包括本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。
项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、pmo、项目经理、并发送各小组。
4.3.1.4项目里程碑报告。
项目管理组配合项目经理，根据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、pmo、项目经理、并发送各小组。
项目里程碑报告模版见附件2《核心系统升级x项目里程碑报告》。
4.3.1.5工作联系单。
工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。
工作联系单模版见附件3《核心系统升级x项目工作联系单》。
4.3.1.6电子邮件、电话和口头。
项目过程中日常业务、技术问题的交流与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。
1、项目会议包括：pmo例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。
2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、pmo例会及项目组周例会的会议组织，包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理会议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责安排会议场所并记录、整理会议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。
3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议主要内容包括：重大事项的.调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。
4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议主要内容包括：项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、依赖因素讨论、下周人员安排、下周工作安排等。
5、pmo例会：pmo例会原则上两周安排一次，pmo相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向pmo领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重大问题提交pmo或项目领导小组决策。
6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由pmo向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重大问题提交项目领导小组决策。
7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，主要内容包括：通报本周工作情况、问题讨论与交流、安排下周工作等。
8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议主要是讨论有关技术、业务专题。
项目管理组负责每两周发布项目进度报告报pmo,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。
本项目基于wbs与资源的计划制定方法，基于wbs的多里程碑进度跟踪和度量。
5.1进度控制管理目标。
本项目进度控制管理目标为，通过有计划的控制措施，保证项目按预定时间完成。在必要情况下，对项目的时间计划进行调整。
项目经理牵头总体计划的制订和控制，小组计划由各小组组长负责制定，项目管理组负责配合项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和pmo。
5.3.1高层计划。
本项目的高层计划指按里程碑点制订的整体计划，由项目经理负责制订，并报pmo和领导小组审批。
5.3.2总体计划。
1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。
2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，根据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的详细工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。
本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包括跨越整个项目生命周期的：1)核心系统需求开发、概要设计;2)基础模块及负债子系统的开发上线;3)资产子系统的开发上线;4)会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。
5.3.3wbs日程计划。
wbs日程计划分为两类：
1、小组wbs日程计划：指由小组组长根据项目总体计划进行任务分解，制定的小组工作计划。各小组wbs日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组wbs日程计划需报项目经理审核批准。
2、项目组wbs日程计划：项目经理根据各小组的wbs日程计划，汇总形成项目组wbs日程计划，项目组的wbs日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。
项目监控是指项目组依照项目计划对项目状况和绩效进行跟踪，并采取相应的控制和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。
项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。
项目计划跟踪主要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的具体工作，在计划执行出现偏差时及时提醒相关责任人，并通报小组组长和项目经理。
5.4.1项目报工。
各组长可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成情况。出现问题时，组长应及时与小组成员沟通，力争弥补出现的进度偏差。在确有必要的情况下，组长可对wbs日程计划进行调整，并报项目经理审批。
5.4.2项目跟踪。
项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。
5.4.2.1项目周/月跟踪。
项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，展现项目实际进展与项目总体计划和wbs日程计划的偏差。
项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小组成员任务完成情况，更新wbs日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。
项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。如果问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可配合小组和项目经理跟踪附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》的问题解决情况。
项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。
5.4.2.2项目里程碑跟踪。
本项目里程碑跟踪主要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、pm0汇报当前里程碑的完成情况。
项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差;若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报pmo和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报pmo和领导小组审批。
项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》和附件5《核心系统升级x项目风险跟踪表》。
对于记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中的问题，小组组长根据问题重要程度和对项目的影响，指派相关小组成员作为问题负责人解决问题。
问题负责人负责解决问题，如果问题较严重，符合项目变更的条件，则需要发起项目变更。
项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目变更的问题，原则上5个工作日内解决(优先级高的问题，原则上3个工作日解决)，超过5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。
本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。
5.4.4.1风险分析。
项目经理、小组组长、项目组成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。
对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必要讨论后确定对应措施;对于重大风险，项目经理提出解决建议，报pmo决策。
项目经理为每个风险指派小组成员具体负责，该小组成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。
风险发生可能性的说明。
风险发生可能性。
等级。
数值。
描述。
含义。
很低。
发生的概率为0%~20%。
非常不可能，机会很小。
低
1
发生的概率为21%~40%。
不可能，可能不会。
中等。
2
发生的概率为41%~60%。
我们怀疑，可能不会。
高
3
发生的概率为61%~80%。
可能，我们相信。
很高。
4
发生的概率为81%~100%。
几乎一定，非常可能。
2)风险影响程度说明。
风险影响程度说明。
风险影响程度。
等级。
数值。
描述。
低
0进度延误低于10%，或工作量增加低于10%。
中
1进度拖延在10%~30%之间，或工作量增加在10%~20%之间，或质量不高，需要返工。
高
2进度拖延在30%~50%之间，或工作量增加20%~30%之间，或质量较差，必须重大返工，否则无法继续工作。
关键。
3进度拖延超过50%，或者工作量增加超过30%，或质量极差，很难达到需求。
5.4.4.2。
风险监控。
风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期(周/月跟踪、里程碑跟踪)或事件驱动的方式来进行。
风险负责人监视风险发生条件。如果风险发生条件有变化，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。
风险负责人维护风险的状态：1)如果风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”;2)如果风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则根据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”、“已转移”、“已避免”;3)如果风险应对措施未能有效控制风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”;4)如果风险发生条件已经不具备，风险已不可能发生，则风险状态修改为“已关闭”
项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送pmo和领导小组知悉。
5.4.4.3.风险应对。
风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来避免风险或减低风险带来的影响。
风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。
风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。
如果成功控制了风险，则直接将风险状态转为关闭，如果未能控制风险或未达到预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。
变更管理是当项目发生重大偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。
变更管理包括需求变更管理和项目变更管理。
需求变更管理的目的是控制需求变化对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。
需求变更有两种情况：
1)对已经提交的需求进行更改;2)新需求。第一种情况需要对变更进行评估与分析;第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。
1、需求变更发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该变更申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请表》，并提交项目经理审批。
2、项目经理组织业务和技术相关人员判断是否为重大变更，判断依据是：1)工作量超出总工作量达5%;2)里程碑点推迟;3)涉及关联系统需求变化的;4)其他影响高层计划安排的;满足上述任一条件即为重大变更。
3、如果变更属于重大变更，则项目经理要组织重大需求变更分析与评审;如果变更不属于重大变更，则还要判断是否接受变更。
4、重大需求变更分析与评审。
如果变更属于重大变更，项目经理组织重大需求变更分析与评审。评估内容包括：1)技术可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)关联系统影响分析;4)变更的风险分析;5)分析需求的紧急程度。
5、项目经理根据需求变更的分析与评审及对项目计划的影响程度，判断是否接受需求变更，并填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请》，如该变更需要调整项目计划则执行项目(计划)变更，填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，提出明确意见与分析后，报pmo领导审批。
6、需求变更得审批通过后，项目经理需组织项目成员进行需求分析，需求分析结束后形成《核心系统升级x项目需求规格说明书》。
7、需求变更与修改工作产品的关系：
如果需求变更发生在定义阶段，需要更新设计文档;如果需求变更发生在开发阶段和测试阶段，需要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例;如果需求变更属于重大变更，则项目经理要组织评审活动对重要工作产品进行验证。
8、需求变更与维护需求跟踪矩阵的关系：
修改完工作产品后，项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵。
本项目项目变更有下述三种情况：
当目实际进度与项目高层计划发生较大偏差时，由项目经理负责填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，调整项目高层计划和项目总体计划，并报项目领导小组审批。
当本项目小组新增或调整wbs日程计划时，由小组组长在本周项目计划周报中体现，报项目经理审批，项目经理审批通过后，由项目经理负责同步调整项目wbs日程计划，并下发各小组执行。
3、项目核心成员变更。
当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时，需要进行正式的交接和审批过程。核心成员包括：银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内核心成员变更时，由小组组长填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报项目经理审批，小组组长或厂商项目经理人员变更时，由银行项目经理填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报pmo审批。
本项目需求管理的目的(cmmi定义)，在于管理项目产品及产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划及工作产品间的差异。
7.1需求受理。
涉及核心系统升级x项目范围内系统的需求进行统一管理，由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性，给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等意见。基本的控制准则是：监管需求和急迫的业务需求必须支持;可能导致项目延期的新增业务需求则进行必要的控制。
7.2需求跟踪。
需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程，并且在发生需求变更时确定变更影响的范围。
本项目需求开发阶段，各小组组长指定专人负责需求跟踪，并依照附件8《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵交付物要求》，编写《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵》，将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中，并报项目经理审核。
当发生需求变更时，需求跟踪人员负责变更影响的设计结果、测试结果和需求状态更新到需求跟踪矩阵中，上报项目经理审批。
项目管理组负责跟踪与核心系统升级x有协同关系需求的项目进展。
7.3需求变更。
见6.1需求变更管理。
8.1质量计划。
本项目由项目经理指定专门的qa人员负责制订质量保证计划，用于审计本项目各里程碑点是否按要求实施。
质量审计包括产品审计和过程审计，产品审计用于审计各阶段交付物的质量，如需求开发阶段，需要审计文档规范、需求范围、功能点是否完整等内容。过程审计主要用于审计项目执行过程中是否按要求执行了项目动作，如在计划时间点是否制定了《wbs日程计划》等。
8.2质量保证。
本项目的质量保证主要方式是评审。
评审按《中信银行x银行评审管理规范》执行。
1、项目管理组对开发过程中产生的文档、公司提交的重要文档、源程序及其它重要资料进行安全分级管理，严格控制文档发布范围。
2、未经项目经理批准，项目成员不得以网络、磁盘、u盘、纸介质等任何方式对外传播文档信息。
3、项目组成员要注意保管好各自办公所用的电子介质、笔记本和文档资料，废弃资料要注意销毁。
4、项目组成员所使用的电脑必须安装我行统一规定的防病毒软件，采用统一的准入登陆。
5、所有厂商项目组成员必须签署《中信银行核心系统升级x银行项目保密承诺书》。
本项目使用信息技术部统一的配置管理工具firefly，firefly可以进行任务和文档管理，核心系统升级x项目组仅使用文档管理功能。
核心系统升级x项目配置管理说明见附件9《核心系统升级x项目配置管理说明》。
配置管理工具详细操作说明见《中信银行x银行配置管理系统操作手册》。
11.1考勤、请假制度。
17:00。各小组根据工作如需合理安排加班。
2、小组成员因病、事需要休假时，需提前以书面方式向项目经理请假并得到批准后报pmo副主任审批。
为加强项目经理对项目组成员的管理，调动项目组成员的积极性，提高项目团队的工作效率和质量，本项目特制定了考核管理办法。考核管理办法适用于项目组的行内人员。
详见附件10《中信银行核心系统升级xx银行项目考核管理办法》。
11.3合作厂商管理/外包人员管理。
合作厂商人员、外包人员应遵守的中信银行xx银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理制度：包括访问控制、重要文档交接登记、人员简历清单，人员入场考试、进厂工作到位和人员离岗报告，相关承诺的跟进措施，交付验收制度，知识转移方案等。
详见附件11《中信银行xx银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理工作流程》。
11.4培训组织。
项目组内部各类技术、业务培训组织与实施由项目管理组统一负责。
11.5后勤保障。
本项目的办公环境、设备、纸质和实物介质、外出会议、团队活动等日常管理与支持，由项目管理组统一负责。
项目管理制度
1．1为了使装饰工程现场施工管理进一步标准化、规范化和制度化，确保安全生产及工程质量，特制定本规定。
1．2本规定是依据国家、省，市有关法规、标准和规范，结合我公司管理文件编写。在贯彻执行中，所属各单位可根据具体情况制订实施细则。
第二章文明施工管理。
文明施工是确保工程质量和施工安全的重要措施，是体现企业管理水平的标志，是企业形象的窗口。
文明施工要以“安全、规范、健康、环保”为主题。
2．1施工现场实行封闭式施工。现场管理人员、作业工人一律佩带安全帽。工地出入口要有公司标牌标志及告示警语，无关人员不许进入施工场地。
2．2施工单位现场办公室要布局合理，地面水泥砂找平；台、椅、文件柜要摆设整齐、清洁；门口挂项目现场办公室标牌。墙上适当位置应挂设以下标牌：
（1）施工进度网络计划或横度图。
（4）安全生产禁令。
（5）现场防火制度。防火领导小组成员名单。（火警，盗警、急救电话）。
（6）有关管理部门要求挂设的标牌。
2．3施工现场道路必须畅通，材料堆放要整齐，标识清楚。场容场貌干净美观。
2．4工地现场宿舍、材料仓库、厨房、厕所等要挂牌标明，保持整齐、清洁卫生。
2．5现场人员服装整洁，言行文明。
2．6施工区域内严禁住人。施工单位雇用的外地施工作业人员，必须向所在公安派出所办理暂住证并留存相关证件复印件。
第三章现场防火管理。
3．1施工现场必须严格执行消防条例，贯彻“预防为主、防消结合”的方针，健全和落实自防自救各项防范措施。
3．2要求施工单位现场必须配备工地防火责任人，正常施工期间必须有责任人在现场。防火责任人要熟知消防法规，了解本工地的消防方案。
3．3施工现场落实义务消防人员及消防器材的配备、使用，切实做到“谁主管、谁负责”。定期对施工人员进行消防器材使用培训。做到人人会使用灭火器材。
3．4施工现场必须做到定期、不定期地进行防火安全检查，及时发现问题当即整改，把火险隐患消灭于萌芽状态。
3．5现场易燃易爆物品必须分开存放，严格杜绝不按操作规程使用，要设立临时危险物品仓库，标明警示标志，及放置一定数量的干粉灭火器。
3．6现场施工动火作业必须执行“先领证后动火”规则，绝对不允许“无证作业”。烧焊作业前，必须清除场地内易燃易爆物品及杂物，并有专人携灭火器跟进。作业后应及时清除场地内火种，并确定场地内无火种后方可离开，以确保安全。
3．7饰面油漆、加工木制品场地遗留的易燃物等必须每天及时清理干净，不留火险隐患。
3．8施工照明用电严禁使用500瓦以上高热灯具，禁止使用花线剪接电器、电灯线路，不准电线拖地使用。
3．9施工作业场内严禁吸烟及一切火源火种存在。
3．10根据施工场地面积大小，装饰装修格局以及周围环境情况，配备足够的干粉灭火器材，按规范放置，易见易取，并保证消防器材有效使用，同时设置防火警告牌。
第四章现场质量安全管理。
第一节工程质量管理。
4．1．4以加强施工过程中的质量控制为手段，认真做好质量检查、质量验收、质量评定等工作。
4．1．2工程部根据装修项目的特点及工艺划分，有针对性的制定具体质量管理措施。
4．1．3质量管理坚持过程控制为主，加强施工过程中的质量检查，按合同条款约定质量要求及相关的规范标准等实测检验，及时消除质量隐患。
4．1．4质量验收。
（1）材料质量验收：根据设计要求和质量标准，及所定材料样板验收；首次进场甲供材由材料部牵头，工程部、监理、施工方到场检查材料质量是否符合要求；所有材料应按材料试验的有关规定进行试验，确保不合格的材料不得使用。
（2）专业工程项目验收：电气、通讯、空调、消防、给排水和设备工程安装完成后，应按设计要求和质量标准进行检查验收，并办理会签记录和签证，由工程部经理主持，有关部门人员参加。
（3）成品保护：要认真做好成品保护工作，以免失窃和损坏，影响工程交工验收。
（4）竣工验收：单位工程竣工后，由施工单位、监理、工程部组织有关人员进行预检，发现问题及时解决。预检合格后，填报竣工报告。会同设计，质监、监理、和施工单位有关部室参加，并办理相关手续，列入工程技术档案。
4．1．5质量评定：质量评定必须以分项工程质量评定为基础，分项工程质量评定由施工方预评，监理、工程部人员确认后按质量验评标准和设计要求进行质量评定，并填写好质量评定表格，列入工程技术档案。
第二节安全生产管理。
4．2．1施工现场必须符合政府相关文件要求及行业标准的有关规定，抓好安全生产责任制的落实：要求施工单位贯彻执行“建筑企业安全生产工作条例”，安全生产落实到人，建立安全管理体制。
4．2．2要求施工方在开工前项目经理或项目技术负责人要将工程概况、施工方法，安全技术措施等情况，向全体职工进行详细交底。安全技术交底针对性要强，并履行双方签字手续。
4．2．3施工期间要坚持不懈地抓好安全教育：要求施工单位新工人进场或变换工种时必须进行安全教育，教育者和受教育者必须办理签名手续；坚持每周进行安全活动教育的制度。
4．2．4所有单位工程的施工组织设计（施工方案），都必须有安全技术措施。大型、特殊工程，要编制单项安全技术方案，并按规定办理审批手续，否则不得开工。
4．2．5特种作业人员（如焊工、机械、电工、架工等）必须持证上岗，严禁未经培训考试合格人员从事特种作业。操作证必须按期复审，不得超期使用，并要做到名册齐全。
4．2．6坚持定期的安全检查制度。所有装饰工程项目必须坚持每周一次安全检查。
4．2．8施工现场安全设施所需用的材料、仪器、设备、机具、器材，其质量要符合国家或行业现行有关技术标准和要求，不得使用不合标准的失效的防护器材、机具、材料、设备。
4．2．9做好安全标牌及示警工作。单位工程的施工现场必须有安全标语和安全标志牌。施工现场的六口（电梯口、线井口、笼口、通道口、楼梯口、预留洞口）、五临边（阳台边、周边、通道边、坑道边、斜道边）、易燃易爆场所，要设围栏、盖板和安全标志；夜间要设红灯示警；易燃易爆材料、物品要设危险品仓库和设警示牌，并放置足够的灭火器材。
4．2．10施工现场脚手架的搭设要按现行技术规程或设计规定搭设，经验收合格方能使用。
4．2．10高空作业人员要按规定进行体格检查，并进行安全技术交底，操作人员必须按规定要求佩带安全带，立体交叉作业必须佩带安全帽。
第五章现场用电和机械管理。
第一节现场用电管理。
5．1．1现场用电管理人员的有关规定：
（1）用电管理人员必须持有电工证。
（2）施工现场必须有专职电工在场跟班。
5．1．2现场用电的有关规定：
施工现场用电必须执行《施工现场临时用电安全技术规范》和《建设工程施工现场供电用电安全规范》。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
项目管理制度
:
1、完成新产品、改良产品包装的评估与检测（含自检和发外检测）；
3、负责新实验室的规划、建设及常规人员培训；
4、统筹或参与包装实验室相关制度的回顾及更新，新制度的'制定；
5、统筹或参与现有包材测试方法的回顾及更新，新方法的制定；
6、完成上司安排的其他安排。
:
1、熟悉健康食品、日化产品、养生产品常规包材类型及表面处理工艺；
2、熟悉行业常用的包材验证方法及测试标准；
3、熟悉常规包装设备操作及维护；
4、熟悉实验室日常管理。
项目管理制度
公司把本工程列为重点工程项目，本着“质量第一，用户至上，注重信誉，信守合同”的宗旨。根据本项目工程施工技术、质量与工期要求较高的特点，组成一个强有力的现场施工管理机构。严格推行项目管理，充分调动员工的积极性，组织精干人员组成项目经理部。
组织机构设立后，将根据工程计划具体抓四个环节工作：即安全、质量、工期和成本的控制。为保证这些施工环节的落实，首先建立健全现场项目管理制度。具体设立管理制度如下：
项目经理的主要职责：组织并协调各方（建设投资方、总承包等）实现工程项目的总目标，节约投资，保证工期、保证质量，公平维护各方利益。
1）负责制订施工组织设计和前期工作实施计划；
6）审查批准与工程有关的采购和现场行政支出；
8）严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工，按质量检验评定标准主持检查，对不合格工程坚决不予交付使用。
（6）管理和维护施工设备和机工具，确保施工设备的安全运转和使用；
（7）配合项目经理和工程师加强对项目工程的管理工作，协调施工过程中各个施工单位的工作关系，解决工地施工上出现的问题。
3、技术总负责人的任务与职责。
（2）与设计单位就设计图的修改、变更和完善进行洽商，按照设计规范要求进行施工；
（5）安排专人对技术文件进行妥善保管，对往来技术文件进行登记、签收和归档；
（7）加强对工地现场的安全管理，定期对现场的安全进行检查，督促安全经理及安全员对安全方面的工作进行指导，落实安全制度，实施奖惩办法。
（10）及时总结施工过程中的各种经验，好的要推广，不足的要纠正；
（11）组织开展安全教育及操作规程培训，进行安全技术交底，严禁违章作业，及时整改隐患。如发生安全事故应积极采取有效措施，及时上报。
（13）检查进度计划的落实情况，及时调整劳动力和材料进场计划，积极推进工程进度计划的按期完成。
4、质量检查员岗位责任制。
（5）参加质量会议及质量检查，参加工程质量事故的分析、调查和处理；
（7）在工程质量验评中，严格掌握质量标准，对检验评定的工程质量负责；
（8）坚持原则，正确反映质量情况，对隐瞒工程质量事故的，有权越级反映情况；
（9）认真实行目标管理和全面质量管理；
（16）主持制定安全技术措施，经常研究解决施工中存在的问题。
5、材料员（及仓保员）岗位责任制。
（5）按新购机具清单所列机具名称、型号、规格和质量要求，采购合适的机具；
（7）按主管材料调配的负责人的签字发放材料，并如实登记。加强对仓库的安全保管。
6、安全员的岗位职责。
（1）编制安全技术措施计划，负责组织安全措施的实施，为项目安全生产直接负责；
（2）按照公司的《安全生产管理暂行规定》，逐项做好施工现场安全用电、安全防火、
临时洞口和高处作业的安全防护工作；
（3）按照《安全生产管理暂行规定》自检评分，必须达标；
（4）张贴“五牌一图”，向施工安全监督站申请受监，协同业主领取安全受监证和《开。
工许可证》；
（8）解决生产中的安全问题，制止违章指挥和违章作业，遇到严重问题可令其停工整顿；
（9）发生工伤事故及时上报，参加事故调整、分析和处理工作；
7、资料员的岗位职责。
（1）收发、登记和保管设计图纸、质量体系文件及有关工程项目的往来文件；
（3）各种资料按类别分开保管，完工后交项目经理送公司工程部资料室归档。
8、班组长岗位责任制。
（6）认真组织贯彻落实安全生产规章制度，对所承担的工程安全生产工作直接负责；
（7）对施工现场电气及设备等方面配置安全防护装置，并对装置检验合格后方可使用；
（9）发生安全事故积极采取有效措施，及时上报，并参加事故调查处理。
9、班组技术负责人岗位责任制。
（2）掌握工程质量情况，参加质量检查，对质量验评给予认定；
（3）经常检查按图施工情况，对违反者有权制止，令其返工或停工；
（4）指导质检员作质量验评工作，对不符合质量标准的工程指示质检员不验收；
（5）填写各种质量报表，搜集、整理、健全质量档案；
（6）协助工号长组织有关人员学习推广新技术、新工艺推行先进的施工方法；
（8）积极总结工程质量上的各种经验，及时汇报。
10、施工人员岗位责任制。
（1）做到“三懂四会”。三懂即懂机械性能、懂工程质量标准、懂操作规程；
四会即会看图、会操作、会检测、会维修。严格按图施工并做好自检；
（4）自觉遵守当地政府的各项法律、法令，遵守总公司的各项管理规定，做到文明施工；
（6）自觉遵守各项安全生产规章制度及安全操作规程，不违章作业；
（7）自觉遵守安全生产纪律，听从指挥；
（8）爱护施工中的各项防护设施及个人防护用品；
（9）现场一旦发生事故，要冷静处理、积极抢救，并如实反映情况。
项目管理制度
制度。
二、坚守工作岗位，努力完成本职工作。项目部全体员工应认真履行岗位职责，积极完成项目部交给的各项工作任务，对需要登记入册、记录备案、定期检查检修或交接的工作，应做到当日（班）处理完毕，并达到及时、准确、符合规范要求。
三、具有很强的团队合作精神，员工之间互相沟通和交流，彼此间互相关心和帮助。
四、服从领导的安排，认真而高效地完成领导安排的工作和自己的本职工作，不得有阳奉阴违或敷衍失职的行为，也不能任意顶撞上级。
五、严格上班管理。上班人员要穿戴整洁、得体，禁止穿拖鞋上班。在办公室，不得在上班时间上网聊天，看网络电影，玩电脑游戏、干私活、办私事、不得擅离工作岗位。每发现上述现象1次，综合办将发出警告通知，以后再出现，每次将罚款100元。对每月工作表现突出，吃苦耐劳，尽职尽业的员工将给予表彰和奖励。
六、禁止赌博，弘扬正气，保持良好的生活工作作风。违规者除没收赌博玩具外，第一次进行批评教育，第二次将处200元的罚款，第三次被发现的，作辞退处理。员工间不得打架斗殴，不得酗酒滋事，有矛盾有误会通过项目部进行解决。
七、严禁员工喝酒和醉酒上班，一经发现，每次罚款50元。。
八、遵守法律法规及当地风俗习惯。不得与当地村民来往过密，不得走村串寨，不得与当地妇女发生不正当男女关系。因自身原因与村民发现纠纷或发生男女关系应主动向项目部领导汇报，通过组织程序进行解决，不得通过极端手段自行处置。因此造成的损失及费用由自己承担。
九、各科室要加强工作的协调和配合。项目部全体员工要团结协作，互相支持，主动与友邻科室搞好关系。工作上不得“踢皮球”，不得推诿扯皮，根据任务区分，完成本阶段本工序应该完成的工作。全体员工要服从管理，下属人员要多请示多汇报。严禁拉帮结派，搞小集团主义；严禁各行其是，不服从管理；严禁利用手中权利为难别人，刁难工作，甚至阻扰工作。
十、不得泄漏业务或职务上的机密，或借职务之便，贪污舞弊，或以项目部名义在外行骗。
十一、员工在上班时间不得怠慢拖延、不得聊天闲谈，以便提高工作效率。
十二、同事之间应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴，搬弄是非，以维护正常工作。
秩序。
十三、项目部公用设施，员工共同爱护，以保证设施正常使用寿命，尽量做到节约资源，每天下班自觉关闭办公设备、电器线路，门窗。
十四、员工每天应注意保持工作地点的环境清洁和自身的卫生清洁。
十五、从事外联工作的员工正式场合衣着须得体、言谈举止端庄、大方、不亢不卑，不得有损项目部形象。服饰色泽稳重、搭配合理，禁止穿奇装异服。
十六、来访客人，每个员工都必须用主动热情的态度对待，并做好应答或解释工作，无论何种原因，都不得与外来客人大声争吵，影响工作秩序。确实委屈之事，应采取暂时回避态度，并通过正常渠道向上级反映。
十七、接电话时，用语尽量规范、简洁、使用文明用语。接电话人在时，应尽快转接电话。接电话人不在，应留下对方姓名、单位、职务等信息。接到重要电话，应及时转告项目部领导。
十八、项目部全体员工应该主动培养自己的工作技能，在工作上精益求精，从而提高工作效率。
十九、项目部全体员工应保持旺盛的战斗力，活力充沛地将短期和长期目标结合，力求不断改善工作业绩，积极主动，敢于承担责任和压力，用不懈的努力和不断创新的方法确保任务完成。
二十、学习能力。从自身或他人实际工作的成功、失败中吸取教训、总结经验；能够不断更新知识结构，具备学习新知识与技能的能力。
二十一、严格遵守项目部考勤制度，按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。二十二、项目部每月初召开一次管理工作会议，就上月管理工作进行讲评小结，通报违纪违规情况，表彰好人好事，分析存在的问题并制订相应的对策。
一、项目部的人事使用，由项目部领导集体研究，按项目机构设置来决定。
二、人事使用遵循“机构设置合理，人员配置适当”的原则，定员定岗，各司其职。
三、建立人事档案并备案。
四、保持人员的相对稳定，因工作需要增减人员，应及时报科室领导和项目经理，经项目部领导研究决定后按要求招聘或聘用。
六、所有人员必须手续齐全，填写履历表，并将身份证、学历证、职称证和操作证等相关证件的.复印件交项目部存档。
七、施工队因工作需要做人事的变更或调整，需经项目部领导审批同意。
八、本办法适用于本项目实施期间。
一、考勤和请假、休假制度。
第一条、为加强本合同段内部管理，统一作息、请假时间及休假规定，特制定本制度。
第二条、本制度适用于本合同段项目部全体职工。项目部可根据工期进度情况及季节气候特点，适时调整作息时间表。
第三条、作息、考勤制度。
（一）、作息时间：
早：7：00—7：30早餐时间。
7：40—12：00上班时间。
中：12：00—13：30中餐、午休时间。
13：30—19：00上班时间。
晚：19：10晚餐时间。
（二）、综合办于每天早上上班时间在办公室食堂门口对上班人员打考勤，上班迟到10分钟以内记一次迟到，一月内累计迟到3次记旷工半天，以次类推；迟到10分钟以上30分钟以内记旷工半天；迟到30分钟以上1小时以内记旷工1天（病、事假除外，但必须向本部门领导及项目经理请假；但因特殊情况，生病、加班者可提前请示项目经理并告知综合办，第二天可适当推迟上班时间或安排休息；因特殊事情迟到且迟到前跟主管领导和项目经理请示过并有主管领导和项目经理签字认可的，可视为没迟到；凡未假离开者均视为旷工，一月累计三次旷工者，按自愿辞职处理），发工资时根据考勤表扣除。当天无论迟到时间长短，除记迟到或旷工外，任何员工还必须正常上班。
（三）、项目部由专人负责考勤，统一制定考勤表格，每月严格按照考勤计发工资。
（四）、职工要自觉遵守作息时间和配合考勤。
（一）、无重要事情，无正当理由，非不得已不能随便请假离开工地和工作岗位。在重要岗位且无人替代的情况下，或在工期紧张或缺少人手的情况下，将严格控制请假。请假1天以内，由科室领导审批，到综合办办理请假登记手续；1天以上10天以内，由本人填写假条，由科室领导签字，送项目经理审批后，到综合办办理请假登记手续。
（二）、请假时先到综合办公室领取并填写好请假条，经科室领导或项目经理签字批准后，将签好字的请假条交由综合办公室考勤人员保存，所有请假的人员离开工地前均需当面或电话向项目经理报告，返回工地后要及时到办公室销假。
（三）、对擅自离开工作岗位，不假外出的人员，每发现1次，扣除天数的双倍工资，出现3次，将劝其离工作岗位或解除职务。
（四）、职工因病请假的，病假期七天以内不扣发工资；超过七天到十五天以内的，当月工资按70%计发；十五天以上的，当月工资按实际上班天数计发。
（五）、若是为了工作需要而被安排出差的人员，应先到综合办公室领取并填写好出差报告单，先经科室负责人签字同意后，再由项目经理签字批准。最后将签好字的出差报告单交由综合办公室考勤人员保存，所有出差的人员离开工地前均需当面或电话向项目经理报告，返回工地后要及时到办公室销假。
（六）、考勤以天为单位计，上午10：00前离开或下午4：00后返回工地，当天均不计考勤。
（七）、超假处理：按累计超假天数，扣除超假天数工资。
（八）、本请假制度请项目部全体员工认真、严格遵守。
第五条、休假规定。
（一）、主要管理人员每半年可以请假1次，假期10天（包含路途），差旅费用自理。一般职工每季度休假一次，休假时间6天（按每月2天累计6天）。项目部根据工作的实际情况，合理安排时间休假。
（二）、休假不得超过规定的天数。若超出一天扣发一天工资。
（三）、每月工资发放严格依据考勤表扣发请假时间工资，全年休假时间未超出规定的天数，按天数补发其未休假天数的工资，超出规定天数工资不补发，全年未休假、无病假或事假的职工，奖励一个月工资。
为了提高项目部职工生活水平，创建整洁有序，饭菜可口，服务周到的食堂，特建立本制度：
（一）、食堂工作人员必须身体健康，无传染疾病。
（二）、食堂工作人员必须树立全心全意为职工生活服务的思想，工作人员分工合作，共同搞好食堂饭菜质量、清洁卫生及食品卫生，保证热饭热菜，并保证职工按时就餐和公共饮食安全。
（三）、遵守作息时间，不得提前就餐，按规定的时间摆桌开饭。
（四）、必须高度重视食堂餐厅的清洁卫生工作。食堂餐厅地面、桌子、台面每日要冲洗、擦拭，保证食堂及餐厅无蝇、无尘、无污渍。餐具要清洗干净，定期消毒。食堂周围的环境卫生也由食堂负责。菜品做到生熟分放、分墩，菜品必须清洗干净，注意防蝇、蟑螂和老鼠。
（五）、每日的伙食由厨师安排，采购员按要求尽量满足所购菜品及辅料。
（六）、坚持成本核算，既要保证饭菜质量，又要努力降低成本，注意节约，杜绝浪费。食堂采购要求两人同行。一般到大型正规的蔬菜卖场进行采购。坚持货比三家，对腐烂变质食物坚决做到不采购、不验收、不制作、不出售。要千方百计杜绝影响职工身体健康的事件发生。保证饮食卫生。
（七）、采购发票、单据必须由采购员和验收员两人签字方为有效。对采购回来的食物验收人要点数，复称，不弄虚作假。食堂开支日清月结，采购员将单据按月整理成册，经复核无误后，由项目经理签字报销。
（八）、工地送餐由工程科提前将就餐人数报给食堂。食堂要优先保证工地送餐的供应，保证在外加班的同志能按时吃到热饭热菜。工地送餐个数由食堂登记到专用表格上。
（九）、工地晚上加班比较常见，食堂两位师傅轮流值班，负责晚班加餐的制作和热水供应。要随叫随到，热情周到。
（十）、食堂要积极配合项目部及综合办公室的安排，积极、热情招待好外来客人在本食堂就餐。并做好相应的就餐记录。
（十一）、食堂工作人员每年进行一次体验，患传染病和有传染病史的人不得担任炊事工作。
（十二）、非食堂工作人员，一律不许进入制作间，不准擅自加工私菜，以免影响正常工作。
（十三）、项目部综合办公室应对食堂进行不定期的检查，并经常征求职工对饭菜质量的意见，加强公共监督，以便更好地改进食堂的管理工作。
项目管理制度
1、门卫值班室是保安员工作执勤的场所,负责人员及物品出入的重要任务,非工作人员禁止入内滞留,以免影响保安员的正常工作。
2、对进了大门岗的'人和车辆必须按照客户的要求严格验证,携带的物品和运载物资,凭证件或货单放行。
3、保持站立端正,精神振作,衣冠整洁,待人热情有礼貌。
4、门卫值班员同时肩负消防值班的任务,应严格遵守消防值班管理制度。
5、禁止闲杂人员进入物业管理范围。
项目管理制度
管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。它是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
1、权威性
2、完整性
3、排它性
4、可执行性
组织所设置的管理制度，必须是可执行的，不能偏离组织本身事务，成为一纸空文；
5、相对稳定性
管理制度一旦制定，在一般时间内不能轻易变更，否则无法保证其权威性。这种稳定性是相对的，当现行制度不符合变化了的实际情况时，又需要及时修订。
6、社会属性
因而，社会主义的管理制度总是为维护全体劳动者的利益而制定的。
7、公平公正性
管理制度在组织力对每一个角色都是平等的，任何人不得在管理制度之外。