财务预算管理心得体会（实用21篇）

通过总结心得体会，我不仅能够发现自身的不足和问题所在，还能够获得进一步的提升和改进。心得体会的撰写帮助我更好地反思自身的行为和举止，提高了自我管理能力。

财务预算管理心得体会

常听到有老板说，公司也在做预算，但是执行起来很困难。因为感觉这都是财务的事情，基本上都是让财务帮着找数据，然后按着往年的往上增、没得减;但是做着做着，预算经常变成了虎头蛇尾，三天打鱼两天晒网的。

即使有时强制执行起来，下面的为了完成预算，如果超了，就是有费用也不报销，或是有的一看没有超，就赶紧的找对应的发票报销一部分，这样下个月就能减轻一些。

出现这种现象，老板会被蒙在鼓里，而下面的员工对于有些完不成的指标，不会去查找完不成的真正原因，而是会认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去，这就影响企业盈利。

企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人承担的。就预算的执行来说，这些人是最具有发言权的。因此我们应该要求企业的全体干部主动参与预算的编制和执行。同时，只有干部积极的参与了预算的制定，预算才容易被员工接受。这样才可能很好的完成预算，进而完成企业的预算目标。

也就是说，预算不只是财务的事，更是是企业老总的事，而且企业所有的干部都要要学预算，懂预算，会用预算——只有这样，在领导者的全局指挥下，各部门间相互配合、齐心协力、劲儿往一个方向使，预算做起来才能才能事半功倍、发挥它的真正价值;否则运行起来会倍感吃力，甚至无功而返，把企业搞得一团糟。

否则，只有船长了解目的地与前行方法，靠临时指挥和配合，行船中出现的问题会不停增加，且小问题也会被数倍放大。船何时能到达目的地?能顺利到达吗?何时能够到达?这都成为了摆在船长面前的问题。因此，只有船长了解行船目的地与方式，是远远不够的。

这就好比企业做预算一样。很多的企业老总在认识上有误区，认为预算只是财务预算而已。而实际上，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事长、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的人数取决于企业规模、预算所涉及的部门、预算过程中内部单位的参与程度等。

预算管理委员会根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一责任人。其中会涉及许多量化指标和非量化指标，这些指标的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。

“预算”要做到“全面”，不能只是财务的事，老总必须先要会，各级干部也要懂预算，这样预算才能发挥它最大的作用与价值。因为全面的预算，它包括了企业全方位、全员、全过程的控制与执行。任何一个过程出现问题都会影响企业总体目标的实现;所以，不仅仅是企业老总，不仅仅是财务部负责人，每一位管理干部都要懂预算，系统地学习预算;这样在预算实施过程中，企业老总才不会感觉到十分吃力;各级干部之间配合融洽，战略的执行力才会大大提升，预算才能落地执行。

企业犹如航行中的大船，老总是船长，其他船员也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式，因为往往这些船员才是大船航行中的实际操作者，船长往往负责指挥全局。而且各船员之间也要相互沟通、理解，配合，船才能航行得稳、快、好。

其实，这是大家走进了一个误区，把预算和财务预算之间画上了等号。实则不然。企业预算往往包括三个方面：经营预算、投资预算和财务预算。预算要做到全面，才能盈利发展，杜绝上述现象的出现。企业导入预算不考核，预算等于纸上逃兵;在导入预算管理时，不但要重视预算的编制，更要重视预算的执行和考核——成果才是王道。

财务预算管理心得体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

五、全面预算应“刚”“柔”并济。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

财务预算管理心得体会

我们的业态比较单一，所以预算工作相对比较简单。从去年最后一个季度开始在几家企业试行，到今年全面推广，取得的效果还不错。在今年全国整体经济形式下滑的情况下，我们同样的企业，和去年同比，实际收入(扣除各种折扣后的)上升的幅度不大，只有10%左右，但总体利润上升的幅度却相当大，基本都在30%以上。

我们搞的预算化管理，不是做的全年一次性预算，而是逐月推进的滚动预算。其实基本原理和教科书上说的一样，但在具体的操作方面，采取的具体做法有我们自己的特点，这里单对我们的做法做个简单的介绍：

首先，我们要明确我们搞预算的目的：是合理、有效地控制成本和费用，同时还要考虑提高经营收入。而且我们做预算的结果是要最终确定各项经济任务指标，并对这些指标进行考核，不然预算工作就没有意义。在事前，我们就要能够确定下期的收入、成本、费用以及利润，这种做法和过去老国营企业的计划有些类似。预算工作就是要使企业的整个经营活动做到事前计划，事中控制和事后总结。

其次，要有效实施预算化管理，要满足几个先决条件，否则预算工作会变成走形式，或许还会起到相反的作用。

第一，要有完善的内控措施。对成本费用进行预算化管理，在预算数据指标出来之后，终归还是要在经营过程当中进行实施，如果前期没有完善的内控措施，内控管理做不到位，预算数据没有人去执行或者执行不力的话，那么预算工作肯定就会成为形式主义，起不到任何效果，预算工作就会成为吃力不讨好的工作。

第二，要有高质量的会计核算基础工作。做财务预算，必须要有全面、真实、准确的财务数据信息做基础，预算不是凭空进行的，必须结合实际，综合分析前面数期，和往年同期的数据，根据过去发生的数据信息来进行综合分析判断，在此基础之上才能对下期的财务进行合理预算。而这些基础数据，全部来自于基础的会计工作。会计核算工作在进行基础设置，比如明细科目的设置时，就应该考虑到将来的财务分析和财务预算的需要来进行。

第三，详尽的财务数据分析。财务预算，是在财务分析的基础上来开展的，没有对前期的详尽分析，预算就是在凭空猜测。在我们有了全面、真实、准确的会计核算数据之后，再进行财务分析，就可以从中真实地把握经营过程当中产生的各种成本和费用，以此就为下一步的预算奠定了基础。

第四，合适的预算人员选择。做预算工作的人，首先必须有主管会计以上的水平，同时必须懂具体业务。有主管会计以上的水平，才能站在整个财务工作的层面上去全面考虑问题;懂具体业务，才能在做分析时真正发现问题，做预算时才能真正结合经营的实际去全方位考虑问题，做出的预算数据才符合实际，才有可操作性。所以，我们的预算人员，虽然不是从主管会计当中选拔(没有那么多的主管会计)，但基本上都是从所属企业的主办会计以上岗位的人员当中去抽调的，如果是外聘的，首先会考虑放到企业去做主办会计工作半年以上。

所以，我们的预算工作，不是一开始就直接进行的，而是逐步开始开展起来的。我们在开始预算化管理之前，第一步是对整个会计工作进行整改，确保财务数据全面、真实、准确。第二步是对整个经营业务的内控措施和手段进行完善和调整，把财务由单纯的会计核算上升到监督管理，通过财务人员来对经营过程发生的成本费用进行实时监控。第三步，是完善各种财务报表，我们在设计各企业上报的财务报表时，就充分考虑了分析和预算工作的需要，因此各企业上报的内部报表，我们在进行分析和预算时，都可以直接采用。第四步，进行全面的分析，每月各企业报表做出来之后，企业内的财务人员首先进行分析，并出具分析报告(分析的内容和形式甚至格式，我们都做了具体的要求)，然后预算人员还要自己单独再次进行分析，并参照企业内部的分析。预算人员进行全面分析的作用，一方面是考核上期预算的执行结果，一方面为下期的预算做好充分的准备。

最后，在有了前面所说的各项基础准备工作之后，我们的预算工作就可以顺利地开展起来了。下面就我们的预算方式简单介绍如下：

一，在年初，我们对各企业有一个全年的总体预算，并以此为基础，制订了全年的经济计划指标。指标的数据有几个：营业额、利润额、会员卡销售额(有会员卡的)、全年的成本、费用。全年的成本费用数据不是企业的开支指标，是指导性的控制指标。而要求必须完成并作为绩效工资考核的是前面三个数据指标。

二、结合前期报表，编制出“利润测试表”。这种测试表类似于本量利分析这种模式，我们的财务软件没有预算模块，所以这块工作用电子表格进行。也就是，输入收入数据和月份天数，就可以直接产生成本、费用、利润数据这种模式。利用这种表格，还可以直接测试保本点。

三、结合对前期的实际数据的分析，根据一定的规律，对下期的收入即营业额进行预测，初步确定收入指标，再利用上面的利润测试表，对利润进行预测。(我们这个行业不涉及销售订单这一类业务，不同行业应该都有不同的规律)。

四、预算的指标数据报送给总裁或者老板，由他们对收入、利润指标进行确认或者调整。他们调整指标的依据，也是主要是参照我们提供的数据，没有我们提供的数据，他们的决策就没有方向。

五、根据确定的收入和利润指标，测算相关的成本和费用指标。其实，根据前面的利润测试表，成本、费用和利润是同时产生的，提供给老板利润数据时，成本费用数据就已经有了，但没有上报而已。

这里面有一个特殊考虑，好像教科书上没有说到过：有些成本、费用是不按销售比例或者单位产品变动的，而是按照时间比如天数或者月份数变动的，因此这块要单独剔出来另外设计计算公式。对于个别费用还需要结合企业的实际业务进行分析明确，不能完全参考上期的实际发生情况。比如相对简单的交通费，我们会考虑他们路途的远近，是打的还是乘地铁还是企业有公务车分别进行考虑。比如电话费，我们会参考各企业平均费用，结合企业的实际比如有无网费等，分企业进行压缩。比如手机话费，考虑有无长途业务，是否可以利用套餐等，分别进行明确。做这些工作的时候，企业的会计进行配合的作用相当大。

六、在确定指标时，我们的收入、利润是以金额定指标，成本是以成本率定指标(不具体确定成本额)，个别可控费用也是定金额指标。或许有的企业会要求考虑数量指标。

七、预算工作要逐月滚动进行，每月都结合上月或上几月的实际，对下月的预算进行调整，特别是一些费用指标，要及时调整，尽量做到既不浪费，也不伤害积极性。就这样，及时结合市场的变化和企业的实际情况的变化，做出符合实际的可操作的预算结果。

八、预算工作是逐步完善的，不可能一开始就做得非常全面、非常合理，需要逐步完善。所以开始几个月，我们的指标考核只公布，并不真正实行到绩效工资当中去，有些费用指标放得也比较宽松。几个月后，我们再逐步对一些指标进行硬性规定，强制执行，再逐步严格执行指标考核。

虽然前期我们的预算工作取得了明显实际效益，但目前我们的预算工作仍在继续摸索和完善阶段，这里只是提供一个总体的程序和思路。

财务预算管理心得体会

我之前做了20xx年的财务，之后转行又做了7年的销售，之后我又出来下海了，现在已经做了两年的培训。今天我想把我自己关于预算的经验跟大家分享一下，我主要讨论的是财务预算跟绩效的关系。我说的这个绩效比较广泛，不是仅仅把绩效指标如何做成考核指标这么狭义。

什么是全面预算。

在这之前，我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中，我自己也在一直不断地思考。我有个问题问一下大家，“各位有没有人做过不全面预算?”不全面预算是什么样的?20xx年前，我在国营企业财务处工作，我们那时候做预算非常简单，领导说了做预算，我们财务部把去年的数字打出来之后，每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准，再发到下面去，管你各部门经理同意不同意，你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。

虽然那时候我们预算做得比较全，包括生产、销售、产量，包括产供销，研发各个环节，但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的——当一个企业里面，各个部门经理，各个业务单元的领导者，使用预算工具管理自己的业绩的时候，这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了，这时候才叫全面预算。不是简简单单“全”的问题，而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算，那么可以狭义定义成财务预算。

预算让人踏实。

我用我自己过去的工作经验简单跟大家介绍一下。1997年我刚去诺基亚做财务经理时候，看着什么都新鲜。那年代我连e-mail都不会发，到哪里都不敢吱声，因为下面的人不是cpa就是曾经在原来公司做财务经理。

在三个月熟悉环境之后，某个月我拿着我的报表去找我们总经理，他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少，销量是多少，费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后，我发现他面无表情。我心想，“这怎么回事儿?是我英语不好，还是怎么了?”。一会，他问我一句话，“下个月怎么样?”。当时，即便像诺基亚这样大的跨国公司，也没有做全面预算，所以我不知道怎么样回答，只能下个月再准备。

下个月的报表做出来之后，这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样，当我给他汇报完本月的数据之后，他还是没什么表情，接着还是问了一句，“下个月会怎么样?”。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来，跟他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了，我自己心里也很高兴。就在这时，他又问了我一句话，“全年会怎么样?”我就又接着说对不起，我不知道。

这次我回去之后，就又开始做全面的预算。全年的预算没那么简单，所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格，包括收入，利润，成本，费用等等，然后拿着这东西到各个部门拜访，像销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下，把全年的主要数据要来了，这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了，这回他就心花怒放了。

这件事给我留下了很深的印象，我自己也琢磨为什么他很关心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头，你会发现一键就能按出日历来，就我个人的理解来说，这体现了这个北欧国家人的直线思维，他们对未来很关心。如果你问一个中国人，说“20xx年5月4日下午4点半开个会，你有什么时间吗?”中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细查，说不一定有时间，改成5点半吧，而且他跟你约好了这个时间，他就算在欧洲他都坐飞机过来。

有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流，他首先问，你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则，信用什么的。但是那个南非人说了一个词“schedule”，也就是日程表。

后来我就知道了，作为企业家，作为老板，作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。

费用控制——ibm和诺基亚的启示。

预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应就是控制。这实际上包括两方面的，一方面是收入，一方面是费用。这两方面我分别说一下。

先说收入。其实做预算，是给我们画了一条基准线，收入是绕着它波动的，但是因为你有了基准线了，你就知道了一件事情应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度，结果你事实上没有做到那儿的时候，或者做得跟它有偏差的时候，你就会校准它。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制，就是我们在控制收入，朝着我们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说，“你看我们收入预算经常都不准，这收入预算一不准，其他所有东西跟着不准了这预算就没有用了”，其实并不是这样的，预算做不准是在所难免的，是常事儿，谁都做不准，最关键的是你要理解一点——预算起多大的作用，不是与它做的准不准直接挂钩，而是与你怎么做这个预算相关的。

艾森豪威尔说过，预算本身什么都不是，制定预算的过程就是一切，为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润控制在某一个点上，我们希望的是通过预算不断地校准我们的基准线，把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中，这就够了。谁把预算做那么准肯定是蒙的。不管准和不准，你都得做，只有有了比较，你才能去分析，做改善管理。

第二个是费用。我们得这么理解，预算仅仅是众多费用控制的手段之一，你还有那么多的手段呢，你有授权，你有报销制度，审批制度，都写的一清二楚，而预算只是其中的一个参考点而已。其他的东西没有配套，公司的组织架构，授权，制度都是不完善的，不合理的，光有预算有什么用。

大家可以想象一下，在ibm这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到ibm公司的人都非常理解这种文化，所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下，公司费用照样能控制住，像这种百年老店管理稳健，做这个也相对靠谱。

那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和ibm完全相反，诺基亚是科技以人为本，所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制?其实很简单，在诺基亚公司不看预算，我们是现场判断，我认为这钱该花我该花，我认为不该花我就不花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说no的概率非常高。

有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的sop，也就是标准操作流程，制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了，离出事儿很远了，通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。

有一件事让我印象很深，有一年我们全公司裁员，这时候我找总经理，我说报告总经理，我认识一个非常厉害的销售，现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来?本来正常应聘是ok的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢?我们总经理跟我说了一句话，“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照样招来，他很理解裁员的目的——公司是为了发展。

在他们这种文化中，第一，政策配套的相关制度必须健全，第二，这些人在执行制度的时候，很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维，缺少灵活性，好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高，因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会的时候，实际花40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3万。

其实绝大多数公司是在ibm和诺基亚这两点之间找一个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点，既适合你企业人员的水平和素质，又要适合企业的文化。

预算与考核的关系。

第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核，如果做得不准，你考核就会有问题，一定会造成不公或者激励效果会不好，这就涉及到博弈的问题。

博弈不只是简简单单的费用往下砍，收入往上提。在外企里面，谁的地位最高?影响力最大?肯定不是业绩最好的，而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了，中国乒乓球为什么打得好，推挡技术号。在外企是相反的，如果这事儿不是你的，那么好，这事是我的。如果这事儿那事儿都让我干，我就能当常务副总了。

不管怎么着，这种博弈一定会存在，这种情况下，预算只用于考核的时候，得慎用，因为这个事儿要用不好，那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲，切忌一个事儿——直接拿那个数对应到考核指标。这样不是特别好的方法。考核一定是系统化的、全面的，跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。

绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算一定边缘化;如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了，预算有时候会成为博弈的把柄，让预算成为问题所在，这是不行的。

在企业里面，做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦，麻烦的地方在于填数据，好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次，第二次，第三次接触全面预算的时候，他什么都不明白。所以当我们使用预算这个工具的时候，第一年会不准的，第二年也不准的，但是只要他用了，当他对预算的工具了解了，对未来有预见性的时候，这数就是不填，你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控能力是不行的，你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理，作为部门经理，必须对未来有预见力和掌控力，这时候他心里有盘算的，他脑子里不断地盘算，他会有一个轮廓，会有画面感，对预算工具不断地使用，虽然他在使用的时候不太明白，但是慢慢他就会理解了。

企业的三个档次。

我们过去把企业分成三个档次。

第一个档次叫“手中无剑心中也无剑”。企业要做全面预算了，那些领导就整天做动员，讲预算很重要，今年培训，明年培训，但是大家又都不愿意，嚷嚷来嚷去，不明白为什么替财务部填那么多表，这就是心中无剑手中也无剑。

第二个档次叫“心中有剑，手中也有剑”。当企业人员对于预算有初步的了解了，脑子里有点印象了，开始使用财务工具了，一般干到两到三年，这时候到第二个状态了，手中有剑，心中有剑。

第三个档次叫“手中无剑，心中有剑”。在这样的公司中，你会发现预算这个词很少出现。但是一到10月份，有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了，主动使用预算了。这是后期也就达到了第三个档次。

很多企业处于初级，预算会遇到很多的阻力，但是一定要坚持。我从1997年进入诺基亚，到20xx年，四年的时间，在由好的管理基础情况下，才接受了预算这件事。正常的企业没有三五年，想把预算做得井井有条是不可能的。

三个作用间的矛盾。

刚才前面说预算有预见性，控制、考核三个作用，其实这几个目标相互之间有时候是矛盾的。你在一开始贯彻全面预算的时候，想同时实现所有这些目标，是做不到的，众多目标里只能挑一个，你要用来考核就考核，你要用来控制就控制，你要用控制来考核指标就成了问题了。

举个例子，杰克韦尔奇是反对预算的代表人物，他说“预算就让人们追求最差的目标，连我的司机都知道，让他控制油费的时候，只要不超过预算就行了”。所以大家都在追求最高点，而不能引导尽可能节省。预算的控制作用是让人们达到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解这件事儿，这跟你绩效的追求不是一样的。

企业财务预算管理制度

财务预算心得体会

第一段：介绍财务预算的背景和意义（200字）。

财务预算是企业经营管理中重要的工具之一，它是根据企业的战略目标和经营计划，预先编制出的一套财务计划。财务预算不仅能帮助企业管理者了解资金的流动情况，更能为企业提供决策依据和风险控制的手段。通过预先筹划和预测企业的财务情况，能够及早发现并纠正经营中的问题，提高企业的经营效率。

第二段：财务预算的重要性和作用（300字）。

财务预算对企业的经营决策起到了至关重要的作用。首先，它能够设置合理的目标和策略。通过对企业战略目标和市场环境的分析，可以调整和优化财务预算。其次，财务预算提供了财务控制的手段，可以及时评估企业的经营状况，并通过合理的控制措施实现企业的利益最大化。此外，财务预算还有助于风险的评估和控制，提前应对可能出现的风险和挑战。

第三段：编制财务预算的方法和技巧（300字）。

编制财务预算需要合理的方法和技巧。首先，企业应根据过往的经验和现有的市场情况，确定合理的数据和参数作为预算编制的依据。其次，需要进行全面的预测和分析，包括市场需求、销售额、成本等因素，并结合企业的实际情况调整预算指标。同时，要与各部门沟通协调，确保预算符合实际情况和企业的目标。最后，财务预算要与企业的经营战略和目标相一致，确保财务预算与企业的发展方向相一致。

第四段：财务预算的注意事项（200字）。

在编制财务预算时，还需要注意以下几点。首先，预算制定过程应透明，充分沟通和协商，确保各部门和人员的参与和意见充分反映。其次，预算要制定合理的目标和指标，不可过于乐观或悲观。同时，应预留一定的风险控制余地，以应对可能出现的不确定因素。最后，预算执行过程中要及时跟踪和分析实际情况，及时调整预算，确保财务预算的实施效果。

第五段：财务预算的优势和展望（200字）。

财务预算作为企业管理中重要的工具，具有许多优势。首先，它能够通过数据的分析和比较，发现经营中的问题和机会，提高企业的经营效益。其次，预算可以帮助企业做出合理的决策，降低风险，提高企业的竞争力。最后，财务预算还可以提高企业内部各部门之间的协作和合作，形成高效的管理体系。展望未来，随着科技的发展和数据分析技术的提升，财务预算会更加准确和智能化，为企业管理者提供更好的决策和分析支持。

总结：财务预算作为企业管理中不可或缺的工具，具有重要的意义和作用。在财务预算的编制过程中，需要合理运用方法和技巧，并注意一些细节和注意事项。通过财务预算的有效实施，可以优化企业的经营决策和资源配置，提高企业的竞争力和运营效率。展望未来，财务预算将发挥更大的作用，帮助企业实现可持续发展。

财务预算管理心得体会

为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。

通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。

全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。

企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。

全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。

财务预算心得体会

财务预算是企业管理中至关重要的一项工作。在财务预算的制定和执行过程中，我深受启发，根据自己的体会，我将财务预算的重要性、编制过程、实施控制、及时调整以及对企业发展的影响进行了总结和思考。

财务预算的重要性不可忽视。财务预算是公司未来发展的蓝图，它通过为企业定下一个合理的财务目标，帮助企业规划资源配比，合理安排资金的使用，并预测未来的资金流动状况。财务预算的编制不仅仅是为了满足财务要求，更是为了使企业达到长期发展的目标。通过财务预算，企业可以有的放矢地制定经营策略，提高企业运作效率，降低经营风险。

编制财务预算需要精确的数据分析和周密的计划安排。首先，需要准确地预测市场需求、销售量以及销售价格等主要经营指标。同时，考虑到成本、生产能力、市场竞争等因素，制定合理的生产成本预算。其次，根据预测的销售收入和成本预算，编制资金预算。资金预算是企业经营管理的重要依据，对企业日常资金周转有重要影响。最后，将销售预算、生产成本预算和资金预算综合起来，制定财务计划。财务计划应明确规定各项财务指标和预算细则，确保预算计划的准确性和实施性。编制财务预算需要全面考虑企业内外部因素，并通过各种手段分析和计算，确保财务预算的科学性和准确性。

财务预算的制定只是第一步，更重要的是财务预算的实施和控制。实施财务预算需要一个良好的内部控制体系。首先，要建立一个财务预算执行的组织结构，明确责任划分和流程。其次，通过编制预算执行报告，及时监控预算的执行情况，及时发现和解决预算偏差问题。同时，对财务预算进行定期检查和审计，确保财务预算正常运行，切实发挥其应有的功能。通过实施和控制，企业能够在发展过程中及时发现问题，及时采取措施进行调整和改进。

财务预算不是一成不变的，需要根据实际情况及时调整。企业运作环境的变化、市场需求的波动等都会对财务预算产生影响，因此，财务预算的调整非常重要。在实施过程中，及时进行财务预算的修订和调整，以确保财务预算的准确性，并及时反映当前的经营状况。通过财务预算的及时调整，企业能够根据市场的变化进行有效的决策，提高企业的竞争力，及时应对经营风险。

财务预算对企业的发展有着重要影响。财务预算的严格执行和实施有助于企业的长期发展。首先，财务预算可以将企业内外部信息整合起来，对企业的内部控制、流程和运营方法进行完善和优化。其次，通过财务预算，企业可以提高内部运作效率，降低成本，增加企业的利润。最后，财务预算可以帮助企业在市场竞争中抢占有利地位，提高市场份额，增强企业的竞争力。

综上所述，财务预算是企业管理中不可或缺的一环。在实施过程中，我们应充分认识财务预算的重要性，建立一个准确、合理和科学的预算模型，及时调整财务预算，以实现企业长期发展的目标。只有通过不断完善财务预算的制定、执行和调整，才能在竞争激烈的市场环境下，提高企业的运营效率，推动企业的可持续发展。

财务预算管理心得体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

财务预算管理心得体会

今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和计划性，合理分配资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。

全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、年度目标、计划、预算、绩效、薪酬及过程控制为要素，形成一个管理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。

全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的原因。

预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。

预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业庞大的工、料、机成本，在全面预算管理系统充分发挥作用的情况下，在资金有限的情况下，合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险。

预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。

财务预算管理制度

3、监督和控制各子(分)公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题;。

4、分析和考核各子(分)公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。

1、预算年度为每年的1月1日至12月31日。

2、年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。

公司预算的对象包括xx集团有限公司本部预算和各子(分)公司预算。

xx集团有限公司为一级预算单位，各子(分)公司为二级预算单位，各子(分)公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。子(分)公司预算包括子(分)公司本部和所属三级预算单位预算。二级预算单位的确定原则为xx是被投资企业的绝对或相对控股公司;三级预算单位必须是绝对控股企业。

5、不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。

(一)xx集团有限公司本部预算的管理。

1、本部预算的对象为:公司本部各部室。

2、本部预算的内容分为两个部分:。

(2)本部管理费用预算。具体包括:人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。

(2)各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下年度的预算建议;。

(3)资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。

4、资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。

5、年度终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。

子(分)公司预算包括子(分)公司本部预算和所属三级预算单位预算。子(分)公司预算参照xx集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下:。

1、各子(分)公司经营者根据xx本部传达的预算提示目标，组织子(分)公司预算的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。

(1)采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表:现金流量表、资产负债表、损益表。

(2)全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本年度预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。

(3)如果本年度预算的结果与xx本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。

3、子(分)公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。

4、经xx本部审核并经公司董事会批准后，本部向子(分)公司经营者正式下达年度预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。

(1)预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。

(2)根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。

(3)xx本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。

6、决算的编报。

(1)决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。

(2)决算时，本部资金财务部和审计监察部对子(分)公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。

(3)资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。

(4)资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。

(一)预算的职能部门。

1、总裁。

全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司年度财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。

2、财务总监。

提出年度财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。

3、资金财务部。

(1)审核二、三级预算单位名单;。

(2)编制公司本部财务预案;。

(4)对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导;。

(5)跟踪分析子(分)公司预算执行情况;。

(6)审核和编报公司决算草案。

4、审计监察部。

对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。

5、人力资源部。

编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。

(二)预算的工作组织。

资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。

资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。

相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。

资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。

本办法由资金财务部负责解释。

本办法由总裁办公会决定修改与补充。

本办法自公司总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。

财务预算管理岗位职责

3、公司安排的其他项目工作。

1、大学本科及以上学历，财务、会计、金融、经济、审计等相关专业;。

4、优秀的全局大局观和战略前瞻性思维，成熟正直稳重，有自我价值实现欲望，有优秀的分析解决问题的能力，有专业传承观。

财务预算管理岗位职责

1、熟悉施工图纸、设计施工方案、施工改变、施工文件及施工合同、相关律例法则，充分掌握项目工程承包合同文件的经济条目和承包文件，并做好合同交底任务。

2、熟悉施工现场生产进度，每月编制本月施工生产计算报表、依据下月生产进度方案编制下月施工预算。

3、参加施工图纸会审，提供工程量及材料预算价格明细表，完善施工现场签证单及变更，编制施工进度产值，进行进度成本报审。

4、对施工过程中因设计变更产生的工程量(预算未包括和未包干的)要及时准确的.掌握，为工程提供结算调整资料。

财务预算管理制度

以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。

第二条 分类及适用范围

年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、采购预算等)。

第三条批准及实施机构

财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。

第一条 年度财务预算

一、公司采用自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作计划的制订。

二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲,按照财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理预测并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。

三、财务管理中心根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。

四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交计划管理中心。

五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。

六、如果总经理办公会对年度财务预算有调整,各有关部门则再按上述程序提交调整预算。

第二条 月度财务预算

一、各职能部门在编制年度财务预算的同时,集合部门工作计划和其他相关情况,编制月度财务预算要点。

二、部门月度财务预算由各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解,编制《资金预算表》及附注说明,形成月度预算。

三、月度预算经部门主管领导签字确认后,于每月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。

四、财务管理中心根据年度财务预算、公司工作计划、部门工作计划、(预期)公司资金状况等综合考虑汇总并审核月度财务预算。

五、财务管理中心于每月30日下午17点以前将下月预算交计划管理中心,经总经理办公会批准后下达执行。

第一条 管理原则与功能

一、年度预算一经下达,原则上不得变更。

二、预算具有平衡资金、控制开支、开源节流等约束功能。各职能部门必须全面执行。

三、财务预算下达后提交集团财务管理中心备案,并作为月度、年度考核和监察的依据。

第二条 财务预算调整

一、每年六月份,总经理办公会对本年度财务预算根据实际情况进行适当调整,经公司总经理签发后调整生效。

二、年度预算非下列原因,不得调整：

1、国家重大政策性因素导致预算不能实现;

2、因公司经营战略变化和调整导致预算改变;

3、财务预算制定时不可预见性的重大因素导致预算需要调整;

4、集团总裁决定;

三、月度预算调整

1、月度预算根据实际情况,经财务管理中心审核和总经理办公会审批同意后可在各月度内进行调节。

2、月度预算累计调整不得突破年度预算。

第三条预算执行管理

一、成本、费用发生时,财务应对照预算逐笔审核是否在预算内。

二、每月编写预算执行报告。每年编制年度预算总结分析报告,并作为编制下年度财务预算的决策依据。

三、每月8日前向各职能部门通报其上月费用支出情况。

四、财务管理中心必须经常检查、分析财务预算的执行情况,认真考核财务成果,反映存在的问题,提出整改及处理意见。

第四条 预算外支出

一、无财务预算的开支原则上不作安排,开支由财务管理中心负责控制。

二、未列入当月预算而因工作确需开支的,由相关职能部门进行预算外追加申请,并按相关程序报批后执行,原则上每月不超过一次。

三、追加预算后各月预算累计超过年度总预算时,按年度审批程序报批后方可实施。

第一条 财务管理中心

未及时登记和反馈费用预算执行情况而致使费用超预算开支的,给予财务管理中心总监每次50元的罚款,给予经办责任人每次100元的罚款。

第二条 其他部门

未按时、按要求上报年度财务计划和月度财务计划的,给予部门总监每次100元的罚款,给予经办责任人每次200元的罚款。

未经批准超预算开支的,给予部门总监每次100元的罚款,给予经办责任人每次200元的罚款。

学校财务预算管理制度

为确保学院管好用好资金，提高资金使用效率，特制定本办法。

学院预算指根据学院事业发展计划和工作任务编制的年度财务收入支出计划,在每年开始前编制,预算的内容包括收入预算和支出预算组成。学院实行预算管理制度，学院所有收入，包括财政补助收入、教育事业收入、经营收入以及其他收入都要纳入学院的收入预算。学院的所有支出，包括学院工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭补助支出、学院发展支出等必须纳入学院的支出预算。

学院实行《部门预算》与《学院内部管理预算》相结合，首先根据学院教育事业及发展情况，编制《学院内部管理预算》，然后再将其转化为上报上级的“一上”《部门预算》，上报上级主管部门，以上报上级“二上”《部门预算》为依据，再细化编制《学院内部管理预算》，依据其进行日常财务管理工作。

学院成立预算管理领导小组。

院长任组长，党委书记任副组长，委员由学院副院级领导组成。在学院财务处设预算管理办公室，财务处长兼办公室主任，成员为财务处有关会计。

预算管理领导小组负责对学院预算方案、各预算管理责任中心提出的预算调整方案进行审定，并对预算执行情况提出考核意见。

为保证预算的执行，落实预算管理的责任，学院确定预算管理责任中心，对预算的执行负责。

根据高等学校财务管理制度和学院规模，学院预算实行“院长统一领导，资金分块管理”的管理模式，为此，学院划分为：院级预算管理责任中心，由院长负责，对学院全部收入、支出进行管理，并对学院资金进行分块分工管理。教学管理责任中心，由教学院长负责分块的教学资金的收支管理。学生管理责任中心，由党委副书记负责划块的学生支出、学费收入的管理。后勤工作、招生就业、学院发展责任中心，由学院后勤招生就业副院长负责分块资金的管理。党务工作及宣传责任中心，由党委书记负责分块的资金管理。成人教育、图书馆、科技处责任中心，由纪委书记负责相应的分块资金管理。

（一）预算编制原则

编制预算要坚持“量入为出，收支平衡，略有结余，保证重点，统筹兼顾，持续发展”的原则。收入预算要坚持积极稳妥，多渠道筹措资金；支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约。确保各项事业的健康、持续、和谐发展。

（二）预算编制程序和方法

由学院财务处根据各部门、各责任中心提供的收支计划，提出《学院内部管理预算》建议方案，汇总初步平衡，送院长审查，然后反馈给各预算管理责任中心，再次修改后，送财务处汇总，院长审查平衡，提交预算管理领导小组审批，据此编制上报上级的“一上”《部门预算》，再根据上报上级的“二上”《部门预算》，细化编制《学院内部管理预算》，并按其进行学院的日常财务管理工作。

编制预算要从学院的实际工作出发，以年度工作计划为基础、依据学院中长期规划进行编制；编制方法主要以业务预算为主，采用零基预算，滚动预算编制等方法。

《学院内部管理预算》的具体内容及编制分工：

1）学院人员支出预算由人事部门根据职工工资标准、工作量进行编制，人员支出包括统发工资、统发津贴、教师课时费和管理后勤职工工作量工资、职务津贴、加班工资、外返聘人员工资、各种社会保险支出、职工福利支出、离退休人员支出、遗属及抚恤支出等。

2）学院教学支出预算由教务部门根据学院教学工作安排编制，包括图书资料购置费、实验实训设备购置费、实验室维持费和实验用耗材、体育维持费、调职教研费、实习费用、资料讲义费、学生补考成本、教学活动费等。

3）学生费用预算由学生处根据学生助学金支出、学生活动要求编制；

4）招生就业支出由招生就业处提出预算；

5）后勤、学院发展支出预算由院领导决策后由总务部门编制预算；

6）党务工作及宣传费用由党委办公室编制预算；

7）日常公用支出及其他支出预算由财务部门编制；各业务处室编制的年度预算交分管院领导（责任中心负责人）审查后送财务部门汇总。

各预算管理责任中心要保证分管的各项工作顺利完成，管好用好分块资金，确保预算执行。

为了保证预算的顺利执行，财务部门必须做好信息反馈工作，在编制上报上级的财务月报表的同时，按月及时提供《学院内部管理预算执行报表》，送达各预算管理责任中心负责人。

由预算责任中心提出调整申请，财务处负责汇总，提交院长审查。

预算实行分级调整，对于10万元以下（不包括10万元）的预算由院长批准调整，10-30万元（不包括30万元）由院长办公会批准，30万元以上经预算管理领导小组批准。

预算调整时间：原则上半年作一次调整，结合学院实际具体定为上学期放暑假前。

财务部门在按月提供的《学校内部管理预算执行报表》中应对预算执行情况进行分析，提出出现偏差的原因、改进措施。分析当年年度执行资料，总结预算管理经验，为下一年编制预算提供重要资料，使预算管理更上一台阶。年末，根据《学校内部预算管理预算执行报表》，由院长、学院预算管理领导小组对各预责任中心进行业绩评价，充分调动各责任中心的管理积极性。

学院实行院务公开制度，每月初由院长向预算管理委员会通报上月及本年累计预算执行情况，每年年初，院长在全院职工大会公布上年预算执行情况，同时公布当年预算。

财务预算管理岗位职责

4.负责根据项目进展情况，编制请款经济文件并上报审核;。

5.负责根据分包合同及项目进展情况，初步审核分承包方提交的进度款申请并上报;。

6.负责在项目实施过程中，收集、整理、上报项目成本信息(如规格、造价、签证等)。

7.根据施工合同、建设方结算要求、项目管理人员的提供资料，编制结算经济文件，包含洽商、设计变更经济文件。

10.在项目经理的指导线，开展项目成本分析和交底工作。

财务预算管理岗位职责

1、负责项目的拿地目标成本测算、方案版目标成本测算及施工图版目标成本测算工作;。

3、负责设计变更及现场签证的工程量及造价合理性进行审核;。

4、资金计划编制的审核及实际进度款支付审核;。

5、组织实施对项目成本过程进行动态管理,全过程动态管理,过程中提出成本管控意见;。

4、负责已完工程结算资料完整性的检查及结算准确度的审核把控;。

5、对接的造价咨询公司进行管理及每年的评估工作;。

8、配合集团成本中心的所有常态类工作。

二、招投标管理方面。

1、负责前期供应商的考察入库及入围工作;。

2、负责组织招标文件的编制;。

3、组织编制审核工程预算、工程量清单及标底;。

4、招标过程各个环节的把控直至供应商合同的签订落地;。

5、配合集团成本中心与招投标有关的常态类工作;。

三、其他。

1、配合设计部门开展权限内设计阶段成果优化及设计方案必选工作;。

2、配合营销部门权限内的招标管理工作;。

3、配合工程进度,完成合同落地及现场签证的工程量核实工作;。

4、本部门的统筹管理及其他部门之间的协调沟通工作;。

5、系统流程的审批审核工作及其他临时性的'常态化工作。

:

1、40岁(含)以下,统招本科,5年以上成本经理工作经验;。

3、top30房地产公司同岗位经验优先。

学校财务预算管理制度

第一条为加强财务管理，规范预算程序，强化预算约束，提高资金使用效益，促进学校各项事业可持续发展，根据《中华人民共和国预算法（20xx年修正）》、《高等学校财务制度》（财教[20xx]488号）和《唐山学院财务管理制度》（院发[20xx]79号），结合学校实际，制定本办法。

第二条本办法所称预算是指学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划，是学校进行各项财务活动的前提和依据。预算内容包括收入预算和支出预算。

第三条预算年度自公历1月1日起至12月31日止。

第四条量入为出，收支平衡。预算编制以收定支，量力而行。收入预算要全面真实，积极稳妥；支出预算要科学合理，注重实效。

第五条统筹兼顾，突出重点。预算体现学校年度整体的事业目标，保证学校事业顺利进行。优先保障正常运行和人员经费,重点保障教学科研，集中财力支持重点项目。

第六条统一预算，分级管理。学校实行全口径统一预算，统筹安排各项收入与支出；各二级预算单位负责本单位预算的编制、执行与管理。

第七条勤俭节约，注重绩效。严格控制和优化预算支出结构，努力降低运行成本；积极开展预算绩效评价,重点考核支出效益，并作为来年安排预算的参考。

第八条各单位负责统筹安排各类资金，科学编制本单位的预算草案；严格执行学校批复的预算，合理组织收入，科学安排支出；对本单位预算执行情况进行自我评价；定期向本单位教职工或教代会通报预算批复和执行情况。

第九条学校教务处、后勤管理处、国有资产管理处等有关职能部门根据学校预算项目管理办法负责对专项项目进行审核，对各单位上报的专项项目的必要性、合理性、可行性和使用效益进行评价。要做好专项项目的执行、绩效评价全过程管理，提高专项资金使用效益。

第十条财务处负责预算编制的组织和协调工作。负责对各单位的预算草案进行审核汇总，依据相关规定和学校财力状况，拟定预算建议方案，提请学校相关会议审定通过；负责下达经批准的预算，指导和监督各单位预算执行，进行预算控制；负责进行财务分析并向校领导和上级主管部门报告预算执行情况。

第十一条学校财经工作领导小组负责论证财务预算方案，审议预算执行情况报告和财务决算报告。

第十二条校长办公会负责审议学校财务预算方案；审批10万元（含）以下需动用校长预备费的项目，审议预算执行情况报告和财务决算报告。

第十三条学校党委常委会负责审定学校财务预算方案；审批10万元以上需动用校长预备费的项目，审定预算执行情况报告和财务决算报告。

第十四条预算由收入预算和支出预算组成，学校的全部收入和支出都应纳入预算。

第十五条收入预算是指学校在预算年度内开展教学、科研及其辅助活动依法取得的各类非偿还性资金的.预算，包括财政补助收入预算、事业收入预算、上级补助收入预算、经营收入预算、租赁收入预算和其他收入预算等。

第十六条支出预算是指学校在预算年度内用于教学科研活动，基本建设及其他资金支出的预算，包括人员经费支出预算、公用经费支出预算和专项经费支出预算。

（一）人员经费支出预算：工资、保险和津补贴等人员支出预算，按照上级规定标准及学校绩效工资方案等编制；学生奖助学金等预算按照上级和学校规定标准编制。

（二）公用经费支出预算：学校对院、系、部实行二级预算管理，二级预算由各院、系、部根据自身事业发展目标和工作计划需要，在学校下达的预算控制数内按要求自主编制；学校对职能部门和教辅单位实行定额标准加公用专项的办法安排预算，公用专项根据上级政策、学校财力和工作重点安排预算。

（三）专项经费支出预算：教学科研建设、实验室建设、图书购置、服务外包、基础设施维修改造、基本建设等专项经费归口职能部门组织编制预算，纳入项目库管理，视学校财力和轻重缓急列入学校财政预算。

第十七条财务处下达关于编制下一年度预算的方案，各单位根据年度工作目标任务、预算编制的相关规定和要求，参考上一年预算执行情况和支出绩效评价，编制本单位预算。

第十八条各单位年度预算的编制和确定，按照如下程序进行：

（四）财务处再次汇总、分析，编制学校年度财务预算建议方案，经学校财经工作领导小组审议后提交校长办公会审议，根据校长办公会决议编制学校正式预算方案，经学校党委常委会审议批准后，正式下达各单位年度预算。

第二十条学校预算方案批准确定后，除上级主管部门要求或预算收入发生重大变化，一般不得变更和调整，确需调整的，预算调整方案要经财经工作领导小组审议，校长办公会和党委常委会审定批准。

第二十一条各单位要严格执行预算，并对执行结果负责。

第二十二条负责落实预算收入的单位按照相关规定，及时足额完成预算收入，不得违规收费，不得截留、占用和挪用预算收入。

第二十三条各单位按照预算方案确定的项目、标准、范围、额度和时间安排支出，保证预算执行进度和质量。除预算批复前可参照上年同期的预算支出数额安排必须支付的本年度基本支出外，不得无预算安排支出。

第二十四条各单位年度预算执行过程中，因不可预见情况确需存量调整的，应按以下程序进行审批：3万（含）以下的经费由分管财务校长和校长审批，3万元-10万元（含）的经费由校长办公会审定批准，10万元以上的经费需提交党委常委会审定批准。

第二十五条年度预算结余资金，由学校收回统筹用于下一年度预算安排。年度结转资金，按财政要求支出。

第二十六条决算是对年度预算执行情况的梳理和总结，是对年度各项收入和支出的确认，是对学校全年财务状况和财务成果全面真实的反映，是学校决策的重要依据。

第二十七条财务处按照上级主管部门规定实事求是编制年度财务决算并按时上报。

第二十八条财务决算及分析结果需报告学校财经工作领导小组、校长办公会和党委常委会。

第二十九条学校在门户网站设立财务公开专栏，由财务处负责按照上级有关规定，向社会公开预算和决算的相关信息。

第三十条学校各单位应完善内部民主理财和监督机制，定期在全体会议或二级教代会上公布本单位财务预算方案和预算执行情况，切实保证本单位财经活动的健康有序运行。

第三十一条预算绩效管理主要包括对各单位预算执行情况的评价以及根据评价结果所采取的管理措施。

第三十二条各单位在预算编制时，应对本部门整体支出和项目支出设定绩效目标，严格执行批复的预算，加强支出管理，确保预算绩效目标得以实现。

第三十三条财务处应定期对全校和各单位预算执行情况进行统计分析。

第三十四条学校逐步建立和完善预算执行绩效评价制度，将预算执行绩效情况纳入相应的考核体系。

第三十五条财务处定期向分管财务校领导汇报本年度预算执行情况，并对出现的问题提出相应的应对措施。

第三十六条学校教职工代表大会对学校预算执行情况进行监督。

第三十七条监察审计处负责对学校各级预算的执行情况进行监督，并定期将预算执行情况及监督结果报学校分管纪委和财务的领导。

第三十八条各单位预算执行情况将纳入党风廉政建设责任制考核体系和任期经济责任审计。

第三十九条本办法由财务处负责解释。

第四十条本办法自颁布之日起施行，《唐山学院预算管理办法》（院发[20xx]19号、《唐山学院预算管理实施细则》（院发[20xx]24号同时废止)。

财务预算管理制度

第一条为了规范学校的收支行为，强化预算约束，加强学校的预算管理和监督，建立健全全面规范、公开透明的预算制度，维护预算的严肃性，保证资金的合理使用和工作的正常运行，促进我校各项事业的健康发展，根据《中华人民共和国预算法》(20xx年修正版)和有关法规，结合我校预算管理的实际情况，特修订本规程。

基建投资和其他专项经费等在内的全部资金预算。预算管理分为收入预算和支出预算。我校的一切财务收支均应纳入综合财务预算管理的范围。

第三条预算管理遵循以下原则：

1.统筹兼顾，勤俭节约，量力而行，讲求绩效，收支平衡。

2.统一领导，公开透明，综合预算，刚性约束。

第四条我校部门支出预算经费根据部门收入预算完成情况实行总额包干、以收定支、超支不补、结余留用的管理办法。预算指标根据学校收入完成情况,分期下达使用，预算执行实行项目账实时控制。

第五条预算每年编制一次。预算年度从每年的公历一月一日起至十二月三十一日止。

第二章预算管理职权

第六条学校党委会议是学校预算管理的最高管理决策机构，主要负责贯彻执行国家预算法律、法规、方针政策以及主管部门制定的具体执行办法;建立健全学校预算管理体制和制度，确定学校预算编制的原则，审查批准学校预算建议草案并报上级主管部门;审查批准学校预算调整方案并上报主管部门。

第七条学校党委财经领导小组是学校财务预算的日常管理机构，其主要职责为：

1.研究论证学校年度预算草案

2.确定预算调整方案

3.根据年度决算进行经济考核、评价

4.审核批准超预算支出项目和学校预备费经费开支

第八条学校计划财务处是学校预算管理工作的职能部门，具有下列职权：

1.具体负责编制学校预算草案

2.具体负责学校预算执行中的控制、监督和会计核算

第九条学校教职工代表大会对预算管理工作具有建议和监督权，学校财务预算管理机构应充分听取教职工代表对预算管理的意见，发挥其民主监督的作用。

第三章预算的编制

第十条预算编制应根据学校事业发展计划和任务，结合主管部门下达的财政经费拨款和学校自筹经费的规模，参考上一年预算执行情况，必须坚持应收尽收，量入为出，收支平衡，严禁编制赤字预算。

第十一条在保证财政专项资金专款专用的前提下，学校经费预算安排的基本原则是：确保人员经费、水、电、暖刚性开支和基本公用经费的正常开支;优先安排教学经费，学生经费;合理安排民生项目开支;有计划地安排必要的修缮、设备费用等支出;严格控制三公经费，最后根据财力可能，安排部分基本建设项目和还贷资金。

第十二条学校年度预算可按照学校资金情况安排一定数额的预备费资金，用于解决学校预算执行中预料不到的特殊开支及学校各部门确需追加的资金。

第四章预算的确定

第十三条年度预算编制草案经学校党委财经领导小组研究论证，报经学校党委会议批准后，方可报上级主管部门。

第十四条学校计财处根据政府主管部门批复的预算方案编制校内明细预算。原则上政府采购预算不得调整,个别确需进行微调的预算经校财经领导小组审核确定后，下达各单位执行。

第五章预算的执行

第十五条我校的预算执行实行校长总负责，分管财务的校领导、项目分管校领导和院(处)领导分级负责，计财处负责审核把关并组织实施，校内各单位具体执行。

第十六条预算经费的审批权限

1.年度内学校预算安排的政策性常规经费，如：工资、岗位津贴、课时津贴、社保经费、临工工资、丧葬遗属补助、水、电、暖、贷款本金及利息等开支，经各业务管理部门审核无误后，由计财处按规定直接执行。

2.学校预算分配到各部门业务费和各类项目开支，2万元(含2万元)以下的开支，由各部门主管财务工作的院(处)领导审批;2万元以上至5万元(含5万元)的开支，经院(处)领导签署意见，由分管院(处)的校领导审批;5万元以上至10万元(含10万元)，经院(处)领导和分管校领导签署意见，由分管财务的校领导审批;10万元以上的开支，经院(处)领导、分管院(处)的校领导、分管财务校领导签署意见后，由校长审批。

3.学校预算管理的行政差旅费、业务接待费、办公费、办公设备购置、电话费、福利费等项目开支均由部门提出申请报分管财务工作的校领导审批。

4.学校发放的奖学金、助学金、特困生补助等经各业务管理部门编制审核无误后，报分管业务部门校领导审批。

5.学校预算安排的维修项目开支，经业务部门审核无误后，15万元(含15万元)以下的，分管财务的校领导签署意见，由校长审批;15万元以上的开支，提交财经领导小组审批。项目工程完工支付尾款，需附审计处出具的维修工程审核定案书后，方可支付。

6.经营单位的经费开支用于维持正常成本费用(含人员经费、运行费用等)，由所属部门领导审批，其他开支均按照预算经费的审批权限执行。

第十七条学校预备费资金开支在2万元(含2万元)以内的，由分管财务校领导审批。2万元以上资金，提交学校党委财经领导小组审批。

第十八条各部门创收基金的开支均由各部门主管财务工作的院(处)领导按照学校创收基金管理办法的使用范围审批。

第十九条学校科研经费(包括：横向课题和纵向课题)的开支，应严格按照课题属性规定的资金使用范围执行。5000元(含5000元)以下的开支由课题组负责人审批，财务审核执行;5000元至2万元(含2万元)的开支由该课题组负责人审核后报科研处处长审批;2万元以上至5万元(含5万元)的开支，经课题组负责人和科技处处长签署意见后，由分管科研的校领导审批;5万元至10万元(含10万元)的开支，经课题组负责人，科技处处长，分管科研的校领导签署意见后，由分管财务的校领导审批;10万元以上的开支，在完成上述程序后，由校长审批。

第二十条学校党费、团费以及工会经费使用的审批权限仍按照原资金审批权限执行。

第二十一条基本建设有关事项的审批程序

1.学校基本建设项目的立项必须经学校党委会或校长办公会通过，工程预、决算必须报校长办公会或学校党委财经领导小组研究审核通过。

2.基本建设工程进度款的支付，经主管部门审核无误后，由主管后勤工作的校领导签署意见后，报校党委财经领导小组负责人审批。

3.基本建设工程项目的设计变更以及追加、追减预算，应由基建部门提出方案，经资产处、审计处审核，分管校领导签署意见后，报学校党委财经领导小组审批。

第二十二条计财处根据资金性质严格把关，认真监督，确保资金合法有效运行。除政策性常规经费和维持正常成本费用的开支经费，按本法规执行外，其他各类资金，2万元以下(含2万元)的开支，由计财处严格按照财务审核程序执行，2万元以上的开支由计财处处长审核执行。

第二十三条实行独立预算、核算、决算、自负盈亏的独立法人企业，不属于学校二级预算单位，可不按此规程执行。日常工作由所属部门管理，资产处负责经济目标考核，审计处负责具体监督。

第二十四条学校各部门年度内的各项开支，必须先从本部门的预算中支出，如却因工作需要或特殊情况部门预算不足需要追加预算时，按照追加预算的程序办理。

第六章决算

第二十五条学校所属的二级预算单位，在预算年度终了后，必须按要求编制年度决算，由计财处汇总编制学校年度决算。基建财务决算由计财处单独编制。

第二十六条学校年度决算在报主管财务工作的校领导审批后，上报上级主管部门。

第七章附则

第二十七条对违反规程规定，造成学校重大经济损失的，按照有关规定对单位及直接责任人员给予经济处罚和行政处分，直至追究刑事责任。

第二十八条本规程由计财处负责解释，自颁布之日起执行。原《新疆医科大学财务预算管理规程》补充规定与本规程条款相矛盾的以本规定为准。

财务预算管理制度

1、贯彻执行预算管理相关法律、法规、规章和制度；结合实际，制定本部门预算管理办法和实施措施，监理和完善预算管理工作规章制度。

2、编制年度部门预算，完成预算的编制上报工作。

3、负责年度预算方案的草拟工作，研究、拟定预算年度的支出重点，科学安排基本支出和项目支出预算。

4、根据预算单位的情况，对确需调整的项目，按规定的程序提出具体调整的意见。

5、加强预算执行日常监督，控制无预算支出和改变资金用途支出，发现无预算支出和改变资金用途支出，即使报告和处理。

6、对本部门预算执行情况进行检查和分析，按照要求报告预算执行情况。按规定的范围公开本级预算。

财务预算管理岗位职责

:

分析工程项目信息,对是否实施投标提出建议。

任务:。

2.对于确定参与投标的项目,排好工作计划,安排相关人员跟进。

统筹分派工程项目,全面监督实施工程项目预算的编制。

任务:。

1.根据项目特点,统筹分派工程项目给主管领导实施预算编制工作;。

2.督促造价工程师合理安排时间、保质保量的完成工程项目预算的`编制;。

3.解决投标项目过程中的重大疑点和难点;。

4根据项目情况,制定投标和报价策略,提出报价建议;。

5.对投标项目的成本与报价进行最终审核。

职责三:跟进投标项目信息、回标报价及商务谈判工作。

任务:。

1.及时收集和反馈开标信息;。

2.对需要进行回标澄清的项目按要求组织相关人员及时编制报价;。

3.根据投标项目需要,配合投标部与甲方进行商务谈判工作,参与重大项目的商务谈判工作。

职责四:审核中标资料、甲方合同及参与项目开工前交底会议。

任务:。

1.对投标项目负责人整理的中标资料进行审核;。

2.项目中标后审核甲方拟定的合同并提出建议或意见;。

3.必要时参与工程项目部人员进行项目投标注意事项交底,协助项目部进行有效的施工成本控制。

职责五:其他工作。

1.协助主管领导开展预算部的人事聘任、升职加薪、考核评估等工作;。

2.督促管理工程预算各类成果、数据的整理、汇编和共享工作;。

3.完成上级交待的其他临时工作。

:

1.教育水平:大专或以上学历,注册造价工程师优先考虑;。

2.专业要求:工程造价、机电安装工程、工程管理等相关专业;。

4.从业经验:6年以上预算造价相关工作经验;。

6.管理能力:具备管理经验,能带领团队完成相关工作;。

7.通用技能:具备良好的沟通协调、团队合作能力和组织管理能力;。

8.个性特质:热爱造价工作、积极主动、吃苦耐劳,有高度的责任心和良好成本控制意识。