写心得体会是一种对自己经历的重要整理和总结，可以帮助我们更好地认识自己和反思自己的成长过程。以下是小编为大家收集的心得体会范文，大家可以参考借鉴，找到适合自己的写作风格和方法。
绩效改进的心得体会
第一段：引言和背景介绍（200字）。
绩效改进是现代组织管理中非常关键的一环，它涉及到员工的工作表现和组织目标的实现。随着经济和竞争的发展，不少公司开始重视绩效改进，并采取措施来提升员工绩效。通过我的亲身经历，我认识到了绩效改进的重要性，并体会到了一些心得和体会。
第二段：制定明确的目标和指标（200字）。
制定明确的目标和指标是绩效改进的第一步。我所在的公司为每个员工设定了明确的绩效目标，并制定了相应的指标。通过明确的目标和指标，我能够清楚地知道自己的工作重点和应该完成的任务。在工作过程中，我根据目标和指标对自己的工作进行评估，并及时调整工作方向，以确保能够达到预期的绩效水平。
第三段：持续的交流和反馈（200字）。
持续的交流和反馈是绩效改进的关键环节。在我的工作中，我经常与上级和同事进行沟通和交流，以确保我的工作与整个团队的目标保持一致。同时，我也会定期向我的上级请教和寻求反馈，以便及时调整工作方式和方法。这种持续的交流和反馈，帮助我不断地提升自己的绩效，同时也增强了团队的凝聚力和合作精神。
第四段：激励和奖励机制（200字）。
激励和奖励机制是绩效改进的重要手段之一。在我所在的公司，我们设立了一套完善的激励和奖励机制。通过对员工绩效的评估，优秀的员工将获得相应的奖励和晋升机会，这激励了我和其他员工的积极性和工作热情。此外，公司还注重培养人才，提供各种培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的能力和技能，以更好地适应工作需求，发挥个人的潜力。
第五段：总结和展望（200字）。
绩效改进不仅是个人的事情，也需要整个组织的支持和重视。在我的亲身经历中，我深刻认识到了绩效改进对于个人和组织的重要性。制定明确的目标和指标、持续的交流和反馈、激励和奖励机制等都是有效的绩效改进手段。通过这些措施，我能够更好地实现自己的工作目标，同时也为公司的发展贡献自己的力量。展望未来，我将继续努力，不断提升自己的绩效，为公司的发展贡献更多价值。
总结：
绩效改进对于个人和组织来说都非常重要，通过制定明确的目标和指标、持续的交流和反馈、激励和奖励机制等，可以有效地提升绩效水平。个人应该注重自身的工作表现，同时也要与团队保持良好的沟通和合作，以共同实现组织的目标。只有每个个人的绩效都持续改进，整个组织才能取得更大的成功。
绩效改进实训报告心得体会
绩效改进是企业提高竞争力和效益的关键环节，而实训报告则是绩效改进的总结和评估。在我参与的绩效改进实训报告中，我意识到了绩效改进的重要性，并获得了宝贵的经验和启示。通过实训报告，我深刻认识到了绩效改进的意义以及如何才能取得成功。下面是我在实训报告中的心得体会，希望能对日后的工作生活有所帮助和指导。
第一段：绩效改进的意义和必要性。
绩效改进是企业持续发展的重要战略，对于提升企业竞争力和实现可持续发展具有重要意义。实训报告为我们提供了一个了解和分析企业绩效的机会，以期发现其中存在的问题并提供相应的改进措施。这对于企业的发展至关重要，也对我们个人的职业发展具有重要意义。通过实践，我发现绩效改进不仅需要对数据进行分析和评估，更需要深入了解企业运作的核心和环节，从而为绩效改进提供有效的方案和措施。
第二段：实训报告中的问题和挑战。
在实训报告中，我们遇到了许多问题和挑战。首先是数据的获取与整理，这需要我们梳理企业的各项数据，并进行准确的归类和分析。其次是问题的定位和分析，这需要我们从众多的问题中找出关键问题，并寻找相应的改进方案。最后是方案的实施和效果评估，这需要我们在实践中解决问题，衡量改进方案的有效性。在面对这些问题和挑战时，我们需要运用敏锐的分析能力和创新的思维方式，才能更好地完成实训报告的任务。
实训报告是一个集体的努力，需要团队的合作和交流。在实训过程中，我们要积极主动地与他人进行沟通和协作，共同解决问题。通过与团队成员的交流，我发现每个人都有着不同的观点和经验，这为我们提供了解决问题的多样性。同时，团队合作也能够提高工作效率和质量，使我们能够更好地达成实训报告的目标。因此，我们要注重团队协作和共同努力，从而取得更好的绩效改进效果。
第四段：实训报告中的总结和反思。
实训报告是对绩效改进过程的总结和反思，对于个人和团队的进步具有重要意义。在实训报告中，我通过数据分析和问题定位，深入了解了企业运作的核心和关键点。通过方案实施和效果评估，我学会了将理论应用于实践并不断优化改进方案。在总结和反思中，我发现了自己的不足和需要提升的地方，从而为日后的工作生活提供了参考。因此，我要不断总结经验和教训，提高自己的绩效改进能力和水平。
第五段：实训报告对于个人职业发展的价值。
实训报告对于个人职业发展具有重要价值。通过参与实训报告，我不仅提高了自己的绩效改进能力，还培养了团队协作和沟通能力。这些能力和经验对于个人在职场中的竞争和发展具有重要意义。另外，实训报告还为我提供了实践锻炼的机会，从而更好地适应和应对日后工作中的各种挑战和变化。因此，我要珍惜实训报告的机会和经验，不断提升自己的绩效改进能力，为个人的职业发展打下坚实的基础。
综上所述，绩效改进实训报告是一次宝贵的经验和实践，通过参与实训报告，我深入了解了绩效改进的意义和重要性。同时，我也遇到了各种问题和挑战，但通过团队的合作和交流，我成功地完成了实训报告的任务。在总结和反思中，我认清了自身的不足，并为个人的职业发展提供了参考和启示。因此，我要将实训报告中的经验和教训运用于日后的工作生活中，不断提升自己的绩效改进能力，为企业的发展和个人的职业发展做出更大的贡献。
绩效改进心得体会
绩效改进是企业提高竞争力的必由之路，一个优秀的绩效管理系统不仅可以提高员工的工作效率、质量和创造力，而且还可以帮助企业实现组织战略目标。通过多年的实践和经验总结，我深刻认识到企业绩效管理是一个系统性的过程，需要全面而精细的规划和实施。下文将从几个方面谈谈我的绩效改进心得体会。
第二段：绩效目标的设定。
绩效目标的设定是绩效改进的核心，要确保目标与企业战略一致，并通过绩效评估指标衡量和监控绩效目标的实现进度。在设定绩效目标时，我认为要注意以下几点：一是要果断，解决核心问题；二是要注重量化指标；三是要和员工进行沟通，让他们理解目标的背景和意义。只有让员工真正认同并参与到绩效目标的制定中来，才能更好地实现绩效目标。
第三段：绩效管理流程的优化。
绩效管理流程的优化是提高绩效改进成效的重要手段。我实践中采用的方法包括优化流程、减少环节，精简表单，并根据岗位要求制定不同的评估标准。同时，还通过培训和辅导，提高员工对绩效管理流程的认识和理解，加强绩效管理的自我监督与控制，避免评估失真。这些措施的实施，不仅降低了成本，而且提高了绩效管理效率和质量，反映出持续改进的信念和实践。
第四段：绩效管理人才队伍建设。
绩效管理是需要专业技能和管理经验支持的，缺乏对绩效管理的全面理解和有效支持的人力资源及其培育是制约绩效管理工作的瓶颈之一，因此，建设一支高素质的绩效管理人才队伍是绩效改进的必然要求。对此，我所在的公司制定了一系列的培训计划、辅导计划和评价机制，旨在从组织文化、评价标准、安全生产等多个角度培养和提高绩效管理人才的素养和能力。同时，我也认为，优化的绩效管理流程为绩效管理人才部门的人员提供了一个良好的工作环境和必要的资源支持。
第五段：绩效管理的效益。
绩效改进的目标是提高企业的绩效，使组织能够实现预期的目标和效益。在我实践中，不仅取得了显著的效益，而且提高了员工对绩效管理的认识和重视。通过持续性的绩效反馈和差异化评估，员工意识到自己的成长空间和提升机会，从而提高了工作投入和效能。同时企业也通过理性绩效管理，减少了不必要的浪费和损失，保证了企业综合效益的提升。
结论：
绩效改进是一个需要全员参与和协力推进的过程，需要多学科知识和多岗位合作，仅靠单一的管理部门或管理人员，往往难以取得理性绩效。通过优化目标设定、改进绩效管理流程和建设管理人才队伍等方面，企业才能实现更加优秀的绩效改进。企业不仅仅是为了利益而存在，更是为了自我改进和科学发展，仅有这样，才能保持生机长盛，满足员工和社会的多重需求。
绩效改进实训报告心得体会
近年来，绩效改进逐渐成为各个组织和企业关注的重点。作为一名管理专业的学生，我有幸参与了一次绩效改进实训，并撰写了一份详细的实训报告。通过这次实训，我深刻体会到了绩效改进的重要性，也收获了许多宝贵的经验和心得。下面我将从理解绩效改进的意义、实践中遇到的挑战、团队协作的重要性、个人能力的提升以及对未来绩效改进工作的展望五个方面，总结我在实训中的体会和心得。
首先，我明白了绩效改进对于组织的意义。良好的绩效可以推动组织的发展和进步，提升企业的竞争力。绩效改进旨在通过优化和调整组织的运作方式，提高工作效率和质量，实现更好的业绩和效益。在实践中，我们通过分析数据、调研市场等方法，针对性地提出了一系列绩效改进方案，并在实际操作中获得了显著的效果。这让我深刻领悟到，绩效改进是一个持续不断的过程，需要全员参与和努力。只有通过改进组织的内部运作和管理流程，才能不断提升绩效指标，实现可持续发展。
其次，在实践中我也遇到了一些挑战。绩效改进不仅需要技巧和方法，同样需要克服各种困难和阻力。在我们的团队中，一开始就面临着员工的抵触心理和对改变的拒绝。对此，我们采取了多种策略，如加强培训和沟通、明确改进的目标和意义等，逐渐改变了员工的态度，并获得了他们的积极参与和支持。这次实践告诉我，作为绩效改进的推动者，我们要有坚定的信心和耐心，同时要善于倾听和理解他人的意见和需求，不断调整改进的策略和方法，以推动绩效改进的顺利进行。
第三，团队协作在绩效改进过程中的重要性不可忽视。绩效改进需要全员参与，并涉及到多个部门和岗位的协同配合。在实践中，我们组建了一个跨部门的工作小组，各个成员分工明确、紧密配合，共同推动绩效改进工作的顺利进行。通过团队协作的方式，我们不仅能够集思广益，发掘问题的本质和根源，还能够有效地实施改进措施和监控绩效指标。在团队协作中，我学会了倾听和尊重他人的意见，也学会了与团队成员进行有效的沟通和合作。这对于未来的职场生涯将会大有裨益。
同时，这次实践也对我的个人能力有了极大的提升。绩效改进需要一定的专业知识和技能，如数据分析、项目管理等。通过这次实训，我不仅学到了更多的专业知识，还锻炼了自己的数据分析和解决问题的能力。在实践中，我学会了如何制定合理的改进目标，如何设计有效的改进措施，如何监控和评估绩效指标。这些经验和能力将对我的职业发展产生积极的影响，并使我在未来的工作中更加游刃有余。
最后，我对未来绩效改进工作的展望是积极的。绩效改进是一项持续不断的工作，需要不断的学习和创新。我希望能够通过持续学习和实践，不断提升自己的绩效改进能力，为组织的发展做出更大的贡献。相信随着绩效改进理念的日渐深入人心，绩效改进工作将会有更加广阔的空间和更加重要的意义。
综上所述，这次绩效改进实训让我深刻认识到了绩效改进的重要性。通过理解绩效改进的意义、克服挑战、团队协作、个人能力的提升以及对未来的展望，我将会在将来的职场生涯中更好地应对各种挑战，并为组织的发展做好更多的贡献。
绩效改进
绩效改进是企业发展的关键环节之一，也是员工个人成长的重要组成部分。通过不断完善和优化绩效管理体系，企业可以提高工作效率和生产力，激发员工积极性和创造力。通过对绩效改进的实践和总结，我深刻认识到了绩效改进对企业和个人的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，我认识到绩效改进需要全员参与。在过去的工作中，我发现绩效改进不能仅仅依靠管理层的决策和部署，而是需要每个员工积极参与。每个人都应该对自己的工作负责，不断追求卓越，为实现企业的绩效目标做出自己的贡献。在实践中，我通过制定明确的目标和任务，与团队成员紧密合作，相互支持，共同努力，最终取得了较好的绩效改进效果。
其次，绩效改进需要持之以恒。绩效改进不是一蹴而就的任务，而是需要长期坚持和持续努力的过程。在实践中，我注意到一些员工容易在改进初期激情高涨，但随着时间的推移逐渐疲于奔命，绩效改进工作也停滞不前。因此，我意识到绩效改进需要制定长期的计划和目标，并不断进行评估和调整。此外，适时地给予员工反馈和认可，激励他们保持积极性和动力，也是绩效改进的重要手段之一。
第三，绩效改进需要不断学习和创新。在现代社会，技术和市场环境变化迅速，企业和个人必须不断学习和创新，才能适应新的挑战和机遇。在实践中，我通过参加培训课程和研讨会，与同行交流经验，不断学习和吸收新知识和技能。同时，我也鼓励团队成员提出新的想法和方法，促进创新和改进。只有不断学习和创新，才能在绩效改进中取得更好的成果。
第四，绩效改进需要注重细节和数据分析。在工作中，我注意到绩效改进不仅仅是一种主观的评价，更需要基于客观数据和指标进行分析和决策。为了有效改进绩效，我将数据收集和分析作为重要的工作内容，通过对关键指标的监控和比对，发现了一些存在的问题和潜在的改进空间。通过细致入微的分析，我发现了一些工作中的问题，进而提出了相应的改进方案，最终取得了一些较好的改进效果。
第五，绩效改进需要全面考虑员工福利。在努力提高绩效的过程中，我们不能忽视员工的福利和需求。员工是组织的依托和基础，要发挥出他们的最大潜能，就要关注他们的工作环境和福利待遇。在实践中，我尝试对员工的关心和支持，为他们提供有益的培训和成长机会，建立良好的激励机制。这些措施鼓励员工投入工作，并为提高绩效打下了坚实的基础。
在总结与反思中，我深刻认识到绩效改进对企业和个人发展的重要性，也发现了一些行之有效的方法和思路。全员参与、持之以恒、学习创新、注重细节和数据分析、全面考虑员工福利，这些是我在绩效改进中得到的宝贵心得体会。我相信，只要坚持不懈地努力，就能够不断提升绩效水平，实现个人和企业的可持续发展。
绩效改进的心得体会
第一段：引言（提出问题和背景）。
绩效改进是企业长期发展的关键环节，它直接关系着企业的效益和竞争力。在这个信息时代，企业要想在市场中脱颖而出，必须不断提高绩效，不断改进自身。然而，在实际操作中，绩效改进并非易事。本文将分享我在绩效改进过程中的心得体会。
第二段：找准问题，明确目标。
绩效改进的第一步是找准问题，明确目标。企业要提高绩效，就需要明确自身存在的问题，找出症结所在。这可以通过实地调研、数据分析等手段来进行。只有找准问题，才能有针对性地进行改进。在我公司的实践中，我们发现管理体系存在着问题，导致员工工作效率不高、沟通不畅等。因此，我们设定了明确的目标：优化管理体系，提高绩效。
第三段：制定具体计划，分阶段实施。
绩效改进需要有详细的计划和有序的实施过程。在制定计划时，我们需要根据实际情况进行分析和评估，确定改进的目标和可行性。然后，将绩效改进划分为若干个阶段，逐步实施。在每个阶段完成后，我们会进行评估和总结，及时调整计划，以保证改进的顺利进行。同时，也要注重团队合作，充分调动员工的积极性和创造力。在我们的实践中，制定了以优化流程、提高沟通效率和加强员工培训为重点的改进计划。通过一步步实施，我们取得了显著的绩效改进。
第四段：建立绩效评估体系，激励员工进一步提高。
绩效评估是绩效改进的关键环节之一。建立科学合理的绩效评估体系，可以激励员工进一步提高工作绩效。在我们的实践中，我们建立了以目标为导向的绩效评估体系，明确了每个岗位的工作要求和评估指标。经过一段时间的实施，我们发现员工的工作积极性和工作效率明显提升，企业的整体绩效也得到了改善。
第五段：总结与展望。
绩效改进是一个长期而持续的过程，只有不断改进和调整，才能适应市场变化和发展需求。通过我个人的实践，我深刻地认识到绩效改进的重要性和复杂性。要想取得持续的绩效改进，我们需要找准问题，明确目标，制定计划，分阶段实施，建立绩效评估体系等。同时，也要注重团队合作和持续学习，以保持竞争力。绩效改进需要全员参与，需要每一个人的努力和智慧。在未来的工作中，我将进一步深化对绩效改进的认识和实践，为企业的长远发展做出更大的贡献。
（注：以上段落共计285字，后续部分请补充完整）。
绩效改进实训报告心得体会
绩效改进是现代企业管理的重要环节，通过不断的评估和提升员工的工作绩效，可以提高企业的运营效率和竞争力。在绩效改进实训中，我深刻认识到了绩效改进的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，在实训中我明白了绩效改进的目标是为了达到更高的绩效水平。在实训前，我对绩效改进的理解只是简单的提高工作效率，但是通过实训，我明确了绩效改进的目标应该是提高员工在工作中的绩效水平，而不仅仅是简单的做多或做快。因为在实践中，我们发现单纯追求数量和速度的绩效改进往往会忽略质量和价值，从而失去了改进的真正意义。
其次，在实训中我了解到了绩效改进需要有科学的方法和指标。在实际操作中，我们使用了一系列的工具和方法来评估员工的工作绩效，比如OKR（目标与关键结果）管理体系和KPI（关键绩效指标）等。这些方法和指标可以帮助我们更准确地评估和衡量员工的工作表现，从而找到改进的方向和重点。但是，我们也要注意方法和指标的适用性，在实践中根据实际情况进行调整和优化，以保证绩效改进的有效性和可持续性。
另外，在实训中我发现了团队合作对于绩效改进的重要性。在团队中，每个人都有自己的优势和不足，通过合作和协作可以更好地发挥个人的潜力，进而提升整个团队的绩效水平。在实训中我们采用了分工合作的方式，每个人负责自己擅长的部分，并及时和团队成员进行交流和协调。这种团队合作的方式不仅提高了绩效改进的效率，还增强了团队的凝聚力和信任感。
此外，绩效改进也需要领导者的支持和推动。在实训中，我们的教练不仅给予了我们必要的指导和培训，还提供了资源和支持，帮助我们克服困难和挑战。领导者的角色是关键的，他们要积极引导和推动绩效改进的实施，为员工提供必要的工具和条件，并通过激励和奖励来鼓励员工的积极表现。只有得到领导者的支持和推动，绩效改进才能真正落地并取得可观的成效。
最后，在实训中我体验到了持续改进的重要性。绩效改进不是一次性的任务，而是一个循环迭代的过程。在实训中，我们不仅要对现有的绩效进行评估和提升，还要不断地反思和总结，探索新的改进方法和途径。只有保持持续改进的动力和意识，才能不断提高绩效水平，实现企业的长期发展和竞争优势。
绩效改进实训报告心得体会的过程中，我在理论和实践中有了更深入的认识和了解。绩效改进不仅仅是一个任务，而是一个需要持续关注和追求的目标。只有通过科学的方法和持之以恒的努力，才能实现绩效的真正改进，为企业的发展和员工的成长带来持久的影响。因此，我将继续学习和实践，不断提升自己的绩效改进能力，为企业的发展贡献力量。
绩效改进
第一段：
绩效改进是一个组织提升工作效率、促进发展的重要手段。长期以来，我一直在绩效改进方面进行实践和探索。通过这段时间的努力和经验总结，我深刻地认识到了绩效改进对于个人和组织的重要性，并积累了一些心得体会。
第二段：
首先，绩效改进需要从明确目标开始。没有明确的目标，任何改进都可能是盲目的。在进行绩效改进之前，我们需要细化目标，并制定可量化的指标来衡量绩效的改善。这样，我们才能有针对性地进行改进，确保将有限的资源投入到最具价值的地方，并实现更好的绩效。
第三段：
其次，绩效改进需要激发员工的积极性和主动性。在改进绩效的过程中，员工应被看作是组织的重要资源。他们的知识、技能和经验可以推动绩效的改进。因此，组织需要为员工提供发展的机会和培训，帮助他们不断提升自己的能力，并激发他们的创造力和动力。只有员工真正参与和积极参与绩效改进的过程，才能达到事半功倍的效果。
第四段：
此外，绩效改进需要注重持续改进和创新。绩效改进不是一蹴而就的过程，而是一个不断迭代和完善的过程。我们需要根据绩效评估的结果，及时调整和改进绩效改进的方法和措施，确保每次改进都能取得更好的效果。此外，我们还需要鼓励和推动创新，寻找新的解决方案和方法来提升绩效，从而推动组织的进步和发展。
第五段：
绩效改进还需要强调团队合作。没有团队的共同努力和配合，很难取得良好的绩效改进效果。在进行绩效改进时，我们需要建立高效的团队，协调各个成员的力量，充分发挥团队的协同效应。通过团队的合作和共同努力，我们能够更好地实现绩效目标，促进组织的发展。
总结：
在我进行绩效改进的实践中，我认识到了绩效改进对个人和组织的重要性，并总结了一些心得体会。明确目标、激发员工的主动性、注重持续改进和创新以及强调团队合作是实现绩效改进的关键。通过不断地实践和总结，我相信我能够在绩效改进的道路上不断进步，并为组织的发展做出更大的贡献。
绩效考核改进
在绩效管理考核的过程中，明确了绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和改进绩效。通过考核和调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、的认识都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效考核结束后，绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。
因此我们根据考核结果和本公司实际情况制定了绩效改进计划。
绩效改进计划是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工、奖惩、晋或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，为实现这一目的我们制定了绩效改进计划。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等;再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
实际工作中，通过以下措施，切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效，明确关的`奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“smart”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“smart”原则(smart原则 s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; t即time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。)做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：
1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织，以提员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激-情，绩效管理工作也有了成功的保障。
因此我们公司的绩效考核工作，必须按照以上要求进行改进，确保我公司的安全绩效考核有一个实质性的发展，安全绩效逐年上一个新台阶。
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绩效考核改进建议
目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标(key performance indicator，以下简称kpi)为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以kpi为核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。
那么，电信运营商引入以kpi为核心的绩效管理体系的意义是什么呢?笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面：
(一)电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以kpi为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。
(二)国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以kpi为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。
(三)电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以kpi为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的kpi指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。
(四)国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以kpi为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。
以kpi为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就kpi考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。
在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的kpi考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。
在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。
目前各大电信运营商在建立以kpi为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：
(一)重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括：
3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。
(二)kpi指标设置不合理，具体表现包括：
1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的kpi考核指标通常是全国统一的(如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系)，这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。
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绩效考核改进结果分析
企业 对员工的绩考核是 人力资源 文字性数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。
二、考核结果分析常见方法与用途
考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。
对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。
2、纵向比较分析纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行：
(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。
(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。
(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。
三、明确考核结果分析责任和方法
企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。
1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的'考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。
2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。
3、掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。
四、分析原因提出改进措施
分析人员应对考核的指标进行多-维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。
在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标(难以量化的)和业绩类指标(能量化的)应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可;以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的能力是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生原因，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析--业绩差距--能力分析(是能力还是其他原因)--否，进行业绩环境分析(如配合、协作、资源配置等)--是，本期与上期能力对比分析--综合分析，提出改进意见。
在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题(切记太多而无所侍从)、目标(标准)、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。
五、分析限制条件和注意事项
1、比较分析的限制条件：
在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：
(1)考核结果的计算方法不变;
(2)权重体系保持不变;
(3)单项指标相对得分的对照量不变。
如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期(或以上期调整本期)的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。
2、注意事项：
无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。为了防止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训分析人员。
首先，要挑选政策性强、坚持原则、客观公正的人来担任分析工作;
其次，分析人员应比较熟悉员工的工作情况，切具有较强的分析问题能力;
第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。
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绩效个人改进计划建议
我公司从三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在当中计划从以下几方面进行整改。
个人绩效改进计划书
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。下面是本站小编收集整理的个人绩效改进计划，欢迎阅读。
估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则。
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、找出绩效不好的原因。
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、员工的态度：
2、员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补?
3、员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足?采取什么样的方法弥补?
4、外部的问题。
外部的问题影响了绩效的产出?如何改善?
5部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
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个人绩效改进计划书
估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的'改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
文档为doc格式。
个人绩效考核改进计划
我进入*德以来，对*德材料销售管理中存在的相关问题进行了部分了解。从目前看，销售管理的单纯性，薪酬制度的一刀切，对市场与工程项目整体掌控本事的欠缺，是制约*德材料销售的三大主要因素。公司能否客观分析上述问题，进行适当的改良，是销售工作能否健康持续稳定增长的关键。
二、对*德材料销售管理所存在问题的分析。
(一)销售管理中存在的问题。
1、缺乏完善的销售分析与总结。
从公司现有的销售资料看，缺乏比较完善的销售分析。每月仅有对工程跟进情景的说明，看不到具体的产品销售分析;对销售人员的工程跟进没有精确分析，缺乏具体指导与适当参与;缺乏对竞争对手市场操作手法的分析;看不到对公司产品市场操作优势的提炼;销售人员月度工作无分析，无总结;公司对销售人员月度与季度工作缺少评估、评比与分析;公司对销售人员工作状态与情绪缺少把握。由此导致的结果就是对销售的管理显得比较粗放，销售管理本应发挥的作用难以到达;销售缺乏规范性;对销售整体趋势与市场动态的敏感性不足。因而导致销售活动的价值性、有效性、可预测性大大降低。销售的成效主要取决于销售人员个人的自觉性。这对公司材料销售的长远健康发展十分不利。
2、对项目的实际操作缺乏精确掌握与分析。
公司目前对项目的实际操作状况掌握得不够，基本上是靠销售人员的自由发挥。我们一般认为，仅有管好销售人员每一天的每一件事，才能说管好了销售。销售人员在项目跟进中到底是否尽心尽力，工作方法是否正确，对工程操作的各个环节的把握是否准确，工作的持续性、稳定性、有效性究竟怎样，目前只是看结果。由于对项目的实际操作缺乏精确掌握与分析，所以公司对市场了解欠缺，对竞争对手的了解不够，对销售人员工作状态缺乏准确衡量。并且项目成功争取的关键因素成了销售人员的个人问题。在某种程度上，项目的操作与工程客户的关键资料掌握在销售人员手上，这对公司是不利的。
(二)目前一刀切式的薪酬制度有待商榷。
出于对销售费用进行严格控制，简单化操作销售工作的需要，公司对销售人员实行无底薪制度，期望变销售人员为经销商。说到薪酬制度改变的核心原因，实际是由于公司对销售管理不够精细，不够完善，所以导致销售费用较高。
1、销售人员的底薪原则上是必不可少的。
不论怎样说，销售人员的底薪必不可少。控制费用开支的关键不在于对基本薪酬的取消，而在于销售管理的系统性与科学性，费用控制的合理性。销售人员必然需要基本的生活开支。过于简单化的操作，对于销售工作的正常进行并没有激励性。既然销售人员在公司工作，也就是说公司认可他。如果不认可，辞退就是。从销售管理方面来说，我们每项制度的出台，需要适当听取销售人员的意见。目前的制度，个别人员能理解，而大多数销售人员是有怨言的。之所以销售人员目前流失较少，是因为每个人多少都有点工程。在缺乏基本工资的情景下，销售人员的市场投入与工作的进取性必然受影响。比如该跑三趟的，可能研究到费用问题，只跑一两趟。又比如对项目攻关的方式设计，由于费用要由自我出，所以会研究得比较仔细，一旦超出预算，销售人员就摇摆不定了。这样工程项目的成交率必然会比去年下降。而一项像样的工程争取下来，来往的差旅费，招待费以及其他费用，是比较可观的。如果某些销售人员工程项目短期内无突破，出于对生活的研究，其必然会另寻出路，或者在工作的同时兼职其他工作。这势必降低其对于公司工作的专注程度。到半年以后，很可能仅有一小部分人愿意留下来。不明白公司对于材料销售的长远研究怎样。
2、秘书的工资，应当由公司承担。
此刻是几乎所有费用都让销售人员来出。好象公司省事不少，可是所以造成的问题很多。秘书无形中成了销售人员的配角，所有工作，都要听从销售人员的意思。而其实秘书的工作资料是公司整体销售系统的一部分。这样就使对秘书的管理与工作衡量变得很模糊，也使公司的整体销售管理变得很奇怪。我认为，秘书的价值是由公司衡量的，工作资料与工作成效也是公司来确定的，不能把秘书变成销售人员的附属物。这样下去，对整体销售管理是不利的，也不利于对秘书工作成效性的衡量。
三、对*德材料销售模式转换的思考。
很明显，公司期望对*德材料销售模式有所变更。但从目前看，我认为渐变的策略也许更为可龋试分析如下:。
1、关于销售模式的转换原则。
公司需要准确确定销售模式的选择与产品销售量增长的关系。模式的变化需要许多条件，成熟的变换方式能够避免对市场操作与项目争取可能造成的冲击。针对公司业务发展的不一样阶段与整体业务拓展的不一样研究，我们一方面要思考行业中较为有效的销售模式，另一方面要研究到企业产品的市场表现实际。对不一样的操作模式对市场的不一样作用要进行辩证分析;对过去市场操作的成功或失败因素要进行分析;对行业中经销商如何操作品牌要进行探讨;必须善于使用现有的渠道资源与渠道力量。
2、销售人员转为经销商的条件。
销售人员想顺利转变为对公司很有价值的经销商是有条件的。试说明如下:(1)销售人员本事高强，有必须人脉资源;(2)销售人员在某区域能够长期操作;(3)销售人员具备必须财力基础，有本事对工程项目进行投入;(4)销售人员对公司产品有很强信心，能跟上公司的发展要求;(5)销售人员以往做出过较大业绩，且目前项目跟进情景良好;(6)销售人员善于从利润与产品的最佳结合研究如何操作项目，而不是单纯研究成交问题;(7)销售人员具有与项目操作所需的关键人员始终坚持良好关系的本事与持续性投入思想。目前公司的销售人员有多少具备上述全部条件恐怕难讲有几个人。所以根据销售人员的不一样情景，能够研究两种以上的市场操作方案。
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工作绩效改进措施
随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。
绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。
电务公司2017年度推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。
一、公司绩效管理的现状
客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：
1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题
1、员工对绩效管理认识不清
大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全
在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的pdca循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。
3、绩效管理的跟踪反馈不足
在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
4、绩效考核关系不够合理
目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。
5、绩效管理申诉与评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施
1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。
2、建立目标明确的绩效管理计划
绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
3、绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。
4、实行全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
5、建立建全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。
四、结语
绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。