护士离职分析报告大全（14篇）

护士们每天都在紧张而繁重的工作中奔忙，他们是医院的中坚力量。护士行业的变革和发展给护士们带来了新的机遇和挑战，以下是一些护士对行业前景的展望和想法。

人员离职分析报告

尊敬的x经理：

您好！

感谢公司在我入职以来的培养关心和照顾，从x年x月份来到[公司]至今，我学到了很多东西，今后无论走向哪里，从事什么，这段经历都是一笔宝贵的财富，我为在彩卡的这段工作经历而自豪。

而今，由于个人原因提出辞职，望领导批准。

签名：

离职分析报告

根据与部分人员的离职面谈，员工离职申请书调查，以及间接从离职员工的上级领导和关系较好的同事透露的真实原因，我们了解到了离职的各方面的原因，总体上可以归纳为以下几条：

（一）激励机制欠缺合理性。

1、中基层管理人员管理方式严苛，对下属没有精神鼓励。对于下属所犯的错误，不能一味的用语激烈的斥责与否定，可以用谅解的语气鼓励他们重新来过；可以亲自示范、指导和帮助他们分析失误原因。要就事论事，不能因为某方面的失误否定整体。

2、奖励的形式较狭隘。公司现有的主要奖励方式是物质方面的，除此之外，还有多分派一些工作和职责、多在公众和同事前表扬、培训、换岗、授予更多的权限等等多种奖励方式，可以穿插使用，营造积极向上的氛围。

3、奖项的设立项目和奖励的名额有限。目前公司仅有优秀员工、受注/销售/交车冠军这样几项有限的名额和奖项。公司可以将部门内各个方面做得好的设立一些奖项，引导员工在公司希望的各个方向努力。

(二)对于年度调薪不满意。员工在公司服务到一定年限，就会对公司给予自己的回报作出一定的期许。此时公司要适时的对于表现较好的，并且服务年限较长的同事进行各种形式的认可，适度的加薪，分配更多的工作，或者根据他们的所处的不同的年龄阶段推进到不同的职业发展道路上，如20-30岁的尚处在职业尝试阶段的同事可进行换岗、培训的方式；而30-45岁处于职业确立阶段的同事需要进行晋升的方式。

（三）薪酬太低。将每月公司付出的福利费用详细地计算，并强化到员工的意识中。最好搜集同行业的薪资水平，进行对比。

（四）对公司环境的不适应。此项需要加大对招聘人员的培养。对各人力需求岗位进行较为深刻的职务分析，在招聘的过程中对应聘者进行多方面的考察，判断是否适合岗位，以免浪费更多的试用成本。

（四）工作状态需要调整。长时间没有回家，持续高强度的工作，某段时期内遇到的挫折较多，很容易产生沮丧的情绪，对工作的激情也随之减退。此时可以准予其休假的方式让其调整状态，可以尽最大可能的避免人员的流失。

（五）新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。新人刚到公司，对一切事务都不熟悉，如果没有人对其指导和关心，员工很可能认为公司缺少人情味而离开。

（六）其他原因。如跳槽到其他公司，身体有病，需要读书深造，自己做生意等原因，属于不可抗力因素。

1、劳动者主动提出解除劳动合同（辞职）分三种情况：

三是，劳动者没有任何依据违法解除劳动合同，用人单位不但不给经济补偿金，还可依据第九十条的规定，给单位造成损失的要承担赔偿责任。

2、所以，辞职要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人单位都不能拒绝，当然，如果没有合法的理由，不但不能走，你就是走了，单位也会找你的麻烦，得不到补偿金不说，还会要你交违约金，不给你办离职手续，对你今后的就业会有麻烦。

3、辞职理由建议你参照劳动合同法第三十八条、劳动合同法实施条例第十八条规定的情形来提出，比如不签劳动合同、不按国家规定安排劳动时间、不按时足额支付劳动报酬、加班不给加班工资、收取押金、不按时为劳动者建立国家法定的社会保险等。

4、辞职通知可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人单位违反了劳动合同法的有关规定，（列举上述违法事项任意一条或两条都行），依据劳动合同法第三十八条的有关规定，提出解除劳动关系，请用人单位依据劳动合同法的有关规定足额支付拖欠的工资，按劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金，并按劳动合同法第五十条的规定，结清工作期间的工资及时办理离职手续。

5、当然也可以依据劳动合同法第三十七条的规定，提前30天（试用期3天）通知用人单位，不需要任何理由，到时即可要求单位办理离职手续走人。

7、“通知”必须让单位签收，他不签就以挂号信或快递的方式送达，确保留下通知送达的证据。

离职分析报告

针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：

1、20xx年12月第2周――设定目标。

1）建立员工离职面谈标准化程序；

2）总结离职面谈方法及技巧。

2、20xx年12月第2周――现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。

3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司现状分析内容。

4、20xx年12月第4周――建立离职面谈标准化程序。

5、20xx年01月第2周――完成标准化程序修正并提交分析报告。

根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：

1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。

2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。

3、建立离职面谈标准化程序。

4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

护士离职分析报告

尊敬的领导:。

您好!

我很抱歉在医院事务繁忙之时辞职。20__年_月_日我来到_医院，正式成为_医院的一员。截止到今天，已然过去了_月。在这段时间，和很多优秀的人成为同事，让我受益匪浅，并且我相信在将来也一定会深深的影响我，我诚挚的感谢大家，感谢这个企业中的每一位，因为你们让我成长!

由于我个人的原因。经过深思熟虑地考虑，还是决定辞去__护士长职务.

对于由此为医院造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望医院能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。

此致

离职分析报告

知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比，具有其自身的特点，具体如下:。

1.具有较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。与此同时，由于受教育程度较高，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。

2.具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

3.具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体，从事的不是简单的重复性工作，而是依靠自身所学的专业知识，运用头脑进行创造性思维，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，并不断形成新的知识成果，推动着技术的进步。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。

4.劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。

5.劳动成果难于衡量。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现，并且劳动成果的形成通常非一人所为，需要团队的协同合作与共同努力。因此，劳动成果一般难于衡量。

6.工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工作和新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。

二、

员工离职是企业中的普遍现象，无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时，员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因:。

1.知识型员工主动离职的个人原因分析。

首先，知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作，所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示:“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

其次，知识型员工往往有较强的职业意识，对自身的职业发展有明确的规划，当组织的发展与自身的发展相冲突时，这类员工往往会选择离开。

再次，工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题，因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。

最后，在生活中，知识型员工也会遇到各种各样的问题，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等，为了解决现实生活问题，这类知识型员工也会选择离职。

2.知识型员工主动离职的企业原因分析。

首先，没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智，以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上，那么员工的智慧就不能发挥出来，就不能享受工作给其带来的成就感，就不能实现其自身价值，从而导致员工主动离职寻求发展。

其次，接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代，知识更新太快，知识型员工渴望获得教育和培训机会，希望学到更多新的知识，以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会，那么就很难在此企业实现自己的人生价值，因此就会考虑离职寻找另一家企业。

再次，不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的，但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此，如果薪酬与福利不合理，那么为了获取更多的经济利益，大多数知识型员工会考虑离职。

再次，不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展，如果绩效考核体系本身不科学，那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩，员工心中肯定会有怨言，从而导致工作积极性下降，更有甚者干脆离职。

最后，企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益，企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中，企业没有按照劳动合同承诺的兑现，那么员工的利益就得不到保障，同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障，那么员工就感觉工作不稳定，没有踏实与安全感，当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此，如果企业不能处理好与员工之间的劳动关系，就不能营造一个稳定和谐的工作环境，从而会导致员工的主动离职。

三、

“人”是企业最宝贵的财富，企业不能离开人，因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此，如何稳定知识型员工队伍，对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。

1.

不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘，为企业挑选适合其发展的优秀员工，而且人岗匹配，适岗适人，那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此，企业必须要对众多的求职者进行甄别，挑选出符合企业发展和需要的人，并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。

2.

二十一世纪是知识经济时代，企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应公司的发展，需要不断调整和提高自己的技能。基于此，企业必须进行有效的培训，以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯，以使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，实现自己的人生价值，从而成为企业稳定可靠的人才资源。

3.

薪酬与福利有两个作用:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较，如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性，并出现消极怠工，甚至主动离职的现象。所以，合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定，会让员工获得成就感，并激发员工的工作热情和潜能。因此，合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

4.

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量，因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值，承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作，因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此，针对知识型员工的劳动特点，一定要建立科学合理的绩效考核体系，只有这样才能真正留住人才，为企业所用。

知识型员工综合素质较高，工作选择流动性大，为维护企业与知识型员工的利益，企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系，以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系，才能更好地进行经营与发展，最终实现企业和员工的共赢，从而稳定员工队伍!

离职分析报告

我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。

虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：

一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的'离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。

六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。

七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。

八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦？怎么要求员工有凝聚力、向心力？员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。

离职分析报告

数据分析要求分析人员具备对数据的敏感性，能及时发现异常数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有非常清晰的理解，看到一个数据，能迅速想到各种关联，并迅速判断背后可能的原因。比如，有次我去找一位财务经理，她刚拿到新一期的合并报表初稿，翻完立马跟旁边的报表会计说：这两个数是要匹配的，去看下是不是汇总错了；还有这个，明显比上个月高出太多，再核对下。再比如说，看到当期毛利率降低，至少想到三个影响因素：成本增加、售价降低，高毛利产品卖少了。

那怎样的数据属于异常数据？很简单：

与预定目标对比没有完成既定目标；

与历史数据对比发生大的波动；

关键指标（比率或kpi)不在正常范围；

再来看一个案例：a公司主营基建项目，给移动建基站，季度末做分析时发现，怎么利润那么高！赶紧呼唤业务，一问才知道，100个基站，已经建成了90个，项目经理完工进度上反馈的也是90个，理所当然地，财务就确认了90%的收入，这对吗？看起来很对，可事实上，100个基建，这90个不是在无人区就是在城市边沿，施工成本很低，剩下的10个全是城市中心商业区，施工周期最长，成本也最高。

还有一个案例，农产品加工企业的分析报告中反映，当期产品生产成本对比上年同期增加了10%，是什么原因？经分析主要有三个原因：原料质量整体下降导致产出率降低；能源耗用对比上年同期大幅增加；原料收购总量对比上年下降，分摊的单位固定成本增加。在这三个因素中，哪项是需要经营分析会上需要重点注意并提出改善建议的？短期看显然只有能耗是企业可以改善的，因为原料在收购开始几乎就已成既定事实，想要改善也只有在来年下功夫。

所以说，业务分析首先需要财务的核算口径能真实反应业务，然后需要发现数据异常背后的业务逻辑，最后是要能分辨出什么是可控的，并作为重点跟进和改善。

常用的财务分析方法大家应该都有所了解，主要有：比较分析法、比率分析法、趋势分析法，实际应用中通常会结合起来使用。

比较分析：是指通过两个或两个以上相关经济指标的对比，确定指标间的差异，并进行差异分析或趋势分析的一种分析方法。它是一种最基本、最主要的分析方法。比较分析难点在于确定与谁比较，通常会选择这样一些维度：与目标对比，与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与主要竞争对手对比。如果是集团企业，子公司间横向比较也很常用。那比较什么呢？通常是要选取整个供应链流程中的关键kpi指标有关的数据，比如：单位产品成本、产品质量。

比率分析：最重要的是理解比率所对应的经济含义，以及指标健康的波动范围。

趋势分析：通常用作定性分析，通过变动的性质判断未来的发展方向和发展前景。

如果您是第一次做一份分析报告，把这些点考虑到基本就八九不离十了，当然，还离不开您对公司状态的了解。然后就是要整理成一份漂亮的ppt再加上阐述，这大概才是最难的环节。

员工离职分析报告范文

当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1企业员工离职率高的原因。

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法。

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会。

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化。

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心。

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行。

员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力。

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失。

一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策。

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关。

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度。

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的.留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化。

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训。

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心。

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况;看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

公司离职率分析报告

企业员工离职分析报告

杭州教师离职分析报告

尊敬的校长暨校董事会：

本人自从xx年xx月xx日开始，有幸与xx学校签约，成为教书育人队伍的一员，收获很大，也十分珍惜这段美好时光。最近，由于本人（1、身体；2、家庭；3、个人兴趣；4、教学能力；5、发展需要；6、个人志向；7、私人；8、其他）原因，经过长时间的思考，不得不做出这个决定：辞去所担当的课程教授任务，离开xx学校。希望校长以及校董事会能够批准本人的请求。

此致

敬礼！

辞职人签名：

日期：xxxx年xx月xx日

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杭州教师离职分析报告

针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：

一、课题开展总体情况。

1、20xx年12月第2周――设定目标。

1）建立员工离职面谈标准化程序；

2）总结离职面谈方法及技巧。

2、20xx年12月第2周――现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。

3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司现状分析内容。

4、20xx年12月第4周――建立离职面谈标准化程序。

5、20xx年01月第2周――完成标准化程序修正并提交分析报告。

二、离职面谈现状调查结果。

根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

三、改善措施。

离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：

1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。

2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。

3、建立离职面谈标准化程序。

4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

人员离职分析报告

(一)适用范围。

公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。

1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

(三)数据来源及计算方法。

1、分析数据来源。

本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。

2、计算方法。

为更全面地反映20xx年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。

(一)年度离职率(总体离职率)。

20xx年度总体离职率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%。

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动，20xx年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

(二)各月份离职率。

从以上数据上看，公司在20xx年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。

同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。

第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的'大规模招聘，也受此因素的影响。

(三)各岗位序列离职率。

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度)。

从数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

(四)各职务等级的离职率。

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上，从数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20xx年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

四、建议。

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别(如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

(三)加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录)，以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

五、结论。

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。

人员离职分析报告

马云说：员工的离职原因很多，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。

年底离职的员工，如果连年终奖都不要也毅然离职，一是知道年终奖不可能有；二是委屈到连年终奖也留不住他了。

1.道不同不相为谋，或老板目光短浅，或管理者不识千里马。

古有管宁割席，今有不辞而别。员工期待的目标和公司的发展需求不一致，多待一会儿都是浪费时间。这样的员工确实蛮“任性”的。

2.与员工自身的职业规划不符。

有可能是招聘启事上面没有介绍清楚，或面试的时候没有沟通好，从而使员工进来了之后发现和想的不一样，所以离开。

3.工资待遇太低，与自身能力不符。

觉得自己干了这么多的活，却只拿了这么一点工资，实在是不公平。这个可能和员工的心态有关，也有可能是确实如此，想通过离职跳槽博取更高的待遇。

4.看到别的员工离职跳槽了，自己心里也按捺不住。

这就说明企业的竞争力不足，与同行相比没有竞争力。员工看到能力不如自己的同事跳槽以后拿到了更高的工资、或做了管理，自己内心不服，所以也要跳槽，重新应聘如意的岗位。

5.被同行挖墙角。

有能力的人才总是会被行业内的管理人员注意到，从而引起员工跳槽。因为人家给的工资高、发展前景也好，所以没有理由不离开。

6.被其他同事打压、排挤。

企业的文化不好，或员工之间竞争太大，就会导致员工彼此不信任、相互打压、彼此冷落，员工忍受不了这样的环境，工作得不开心，所以离开。

7.不喜欢领导的管理风格而离开，或领导的个人魅力不足，员工觉得没发展前途。

和领导的管理风格、个人魅力有关，员工如果接受不了领导的管理风格以及个人魅力可能也会离开，说的不客气一点就是“凭什么跟你”。

8.公司发展前景不如意，管理出现问题。

企业的发展前景不好，管理的也很混乱，员工看不到希望而离开。特别是年底，假如业绩持续不达标，在无能为力的情况下，员工离职的几率较大。

9.看不到自身的发展的空间和提升空间而离开。

比如说工作太枯燥、事情太多、竞争大等。或得到的培训机会少，自身的能力得不到提升、看不到希望等。

10.离家太远，交通不方便。

公司距离员工住的地方太远，上下班坐车不方便。交通问题确实很令人烦恼，如果每天因此而迟到就更心塞了。所以距离问题也是员工考虑的因素。

注意事项：

员工离职的时候尽量好聚好散，不要向员工发脾气。

注意多和员工进行沟通，了解员工心里的真实想法。

不要打压员工，要允许员工犯错，员工犯错之后不要对他进行辱骂、打压。

即使员工离职了也要尽量和他保持联系，如果员工没有找到合适的工作，可以协商让员工重新返回公司工作。员工受到恩惠自然也会感恩戴德、好好工作。

小编总结：

辛苦聘请、重金培养的员工不顾老板的重托，翩然离去，这样的话，管理者应该分析分析具体原因，做出相应处理方案。再者，员工也应看清自身情况，理性对待离职问题。

8.圣诞节的数字统计报告。