人力资源的核心价值是以人为本，关注员工的发展和福利，同时也关注组织的长期利益和可持续发展。以下是小编为大家收集的人力资源管理范文，希望能给大家提供一些启发和参考。
人力资源管理论文
近年来，随着我国社会的不断进步与经济的迅速发展，作为我国国民经济的建筑业有了更大发展空间，但是我国建筑业在人力资源管理方面，管理水平相对比较低下，严重的影响了建筑企业的发展，本文中我们就建筑业人力资源管理方面的一些问题做一具体分析，并且根据这些问题进行改进和创新。
1、近些年，经济的迅速发展，使得建筑业取得更为长远的发展空间，但是在人力资源管理方面，管理水平仍相对比较落后，有很多弊端。首先是建筑企业经营者对人力资源管理的观念太过陈旧，传统人力资源的对人事管理的理念是把人才当做成本，而现在企业力资源的对人事管理的理念是把人才当做资源，但是目前很多建筑企业的经营者对现代人力资源管理的理念都缺乏了解，在管理上，没有把人力资源当做企业的核心资源来充分运用，从心理上对人力资源的管理缺乏重视，而错误的认为公司的发展靠的是资金和设备，忽略了人力资源的重要作用，在这种陈旧的管理理念下，企业的员工只是把自己当做被雇佣者，被动的去为企业工作，完全埋没了自己原有的才能。人力资源管理部门被当成是企业的行政后勤系统，地位低下，人力资源管理工作得不到应有的重视。
2、人力资源管理的一项重要职能是企业文化的建设。目前很多企业忽视了企业的文化建设，对企业文化的理解还很片面，企业也没有明确的价值观。有些企业的文化建设内容陈旧，范围太过狭窄，员工不够团结，团队凝聚力太弱，有的企业有自己的企业文化，但仅仅是一种对外宣传的形式，既不能培养员工对工作的积极性和归属感，也不能起到吸引优秀人才的`作用。
3、人力资源管理制度落后：由于我国人力资源管理的管理理念比较落后，与外国比较先进的著名企业相比，我国企业的人力资源管理部门主要从事大量的行政事务性工作，而外国的许多著名企业则是将行政事务委托由专业化公司运作，我国的管理模式还停留在传统管理模式阶段，相关的人力资源管理制度比较落后，缺乏有效地竞争激励机制、缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划、缺乏有效的培训完善制度，缺乏比较完善的劳动关系和劳动合同广利方面的制度。
1、培养人才，用事业的广阔前景来吸引、稳定人才，为人才营造用武之地。学有所用、业有所成，寻求展现自己才干的更大空间，制定以人为本的管理理念，增加定期的培训，培训纳入企业发展目标和各级领导任期目标责任制，把人力资源视为最核心、最重要的资源，扎扎实实抓好每步计划的落实。注重完善竞争机制和激励机制，并将培训的有效性、人才培养的效果作为考核领导干部的一项指标，将管理的重心放在人的开发、利用和培训上，加强人力资源管理部门的参谋和管理功能，使人力资源部门在企业发展的方向发挥出更有效的作用。用感情留人，培养企业良好新和的文化氛围和人际关系。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情舒畅;新和的文化氛围，有利于凝聚人心，培养团队精神和力量，作为企业各级领导者，对人才都要关心、爱护与尊重。企业要发展，人才是关键，企业要广纳群贤、知人善任、做到人尽其才、才尽其用，，曾能有更好的发展。
2、培训机制，创建“学习型企业”。培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，一方面能提高员工自身的职业能力，另一方面对企业来说是对人力资本的投资，企业应根据自身的发展情况具体分析，合理制定科学的培训计划，企业首先要根据企业战略了解并确定每个员工自身原本所具备的技能，选择合适的培训方法，不同方法适合于不同的技能培训。其次是加强员工对企业的文化建设，塑造良好的企业价值理念，并将此培训计划作为对优秀人才的一种奖励，使员工产生强烈的归属感及文化认同感，鼓舞士气，通过企业提供的培训，帮助每个人力资源管理部的成员制定对应的职业生涯规划，对企业吸引优秀人才"留住骨干员工及提高工作绩效起着很大的作用，使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现协调一致，融为一体。
3、制定科学完善的人力资源管理部门的考核制度，从企业的发展战略及企业的经济实力分析，设计一套合理的企业薪资制度，对人才进行正确的考核和评价。建立科学的员工绩效考核体系，建筑企业人力资源构成的复杂性，要求企业正确地考评人才，尊重人才自身的价值，认可每个人员的业绩和劳动成果。只有正确地考核与评价，提供合理的薪资报酬，才能吸引并留住人才，才能为相关人事的调整，晋升人才提供必要的依据，也才能有利于发现和培养人才。在薪资制度制定时，应该充分考虑层次性，薪资制度应该具有针对性和弹性，因为一个企业的构成，一般由经营管理者、项目部门管理者、一线的生产管理人员、普通员工、服务人员及临时雇用人员构成，同时，由于企业项目管理的特点，薪资发放应该根据每个人的工作绩效和对公司带来的利益联系起来，确定企业员工的薪资水平，薪资等级和薪资的变化情况，保证每个员工在企业工作的公平性，提高员工的工作积极性。
1、以人为本的原则：人力资源管理是围绕企业对人力资源的招聘、录用、培训和对公司发展的任命职责来开展，建筑业对人才的需要是多样性、多元化的，要以员工的心理需求为主，坚持以人为本，转变管理理念，尊重员工，信任员工和理解员工，让员工有归属感和稳定性，从而提高工作效益。
2、时效性原则：对建筑企业人力资源创新管理需要遵循企业的发展规律和创新原理，使创新成果有一定的实用性。同时建筑企业对管理制度的创新要注重与企业其它内部活动的相互配合，提高创新的有效性和实用性。
3、制度性原则：建筑企业人力资源管理的创新要有有效的制度机制来支撑，要真正做到贯彻实施制度化、科学化。人力资源员管理部门在进行创新的同时，要注重与创新制度相关的理念的融合性，使企业人力资源管理部门的创新活动有良好的企业氛围。
1、管理理念的创新：我国目前的建筑企业人力资源管理水平仍处在比较传统的管理模式上，企业的员工整体素质不高，员工的需求比较多样化，建筑企业的人力资源管理部门要从思想上深刻认识到，人力资源是企业发展的第一重要资源，同时人力资源的创新观念也是很重要的发展资源，从实际出发，从根本上改变员工的片面认知情况，“量才适用，惟才是举”。在以人为本的管理理念基础上，对企业人力资源队伍进行全方位的开发，实现从企业管理经营者、员工自身服务与人观念的转变，调动员工的积极性和主动性，企业员工提供全方位、多层次、多元化的服务，推进员工自身能力和水平的提升，在实现员工自身发展的同时提高建筑企业的经济利益从整体上提升企业员工的素质和能力。
2、管理方式的创新：作为人力资源管理创新的核心，人力资源管理创新有效性的保证就是在于人力资源管理方式的创新。首先，由于建筑企业经营生产业务具有不稳定性、管理环境过于复杂和基层普通员工流动性太强，建筑企业人力资源管理要全面掌握企业当前的人力资源整体状况，更加重视在整个人力资源管理中人力资源规划的重要作用，在做好人力资源管理需求和分析给予的基础上，为建筑企业的长期稳定持发展提供持续的人才支持，有针对的做好人力资源管理的后期发展情况和规划。
其次，创新人力资源培养制度，重视人力资源培训工作，实现培训的常规化和制度化，形成建筑企业的人才培养模式，不仅有助于提升建筑企业员工对干企业满意度、归属感和忠诚度，还有助于提升人力资源部门所有员工的整体素质，针对建筑企业人力资源多元化、多层次的特点，加强工人技能培训，提高培训的针对性和前瞻性。使得每个员工都能获得相应的职业技能岗位合格书或职业资格等级证书，使企业成为一个学习氛围浓重、不断追求进步、融洽和谐的群体。
员工持证上岗，不仅能有效地提高实践操作质量和水平、保证技术的娴熟度和提高员工的技术水平，同时对于一线员工需要定期进行专业的强化培训和练兵活动。针对于各级管理人员，尤其是中高层管理人员可通过各种灵活的培养方式，如在职教育、职业教育等进行能力培训和综合性知识的了解，重点提升在人力资源管理理念方面的创新和培育，为建筑企业的发展提供高素质的复合型人才。
3、管理机制的创新：对于当前建筑企业人才流失加剧的情况，在于建筑企业人力资源管理水平低下，还在于企业内部用人机制的创新。企业要想有更好的经济效益，必须对建筑企业人力资源管理机制进行创新与优化，才能做到真正提升和保障人力资源管理的有效性。首先，强化建筑企业人力资源管理职能。新型的建筑企业人力资源管理理念引入的时间太短，还不能很好的运用到实际资源管理中。人力资源管理所面临的对象是保障企业生存和发展的最为重要的资源—人力资源，越来越受到企业界的关注。建筑企业要不断地强化企业人力资源管理职能，提高建筑企业人力资源管理部门在整个企业中的地位，才能更好地开展人力资源管理工作和保障人力资源管理部门的创新工作。不断提高人力资源管理的层次，提高人力资源管理的专业化和科学化，才能使人力资源管理部门成为企业实现发展目标的战略伙伴之一，为人力资源管理积极作用的发挥莫定基础。
4、对于企业多元化的员工队伍，在管理方式改变的同时，要注重通过交流与沟通，达到管理的目的。建立健全沟通交流机制的双向性和透明性，实现员工与上层管理者的友好沟通和平等关系，通过有效的沟通机制，使员工更全面及时的了解企业的相关信息，增强员工主人翁意识和有效激励员工的积极性，真正体现出以人为本的管理创新原则。
随着中国经济的不断发展，建筑业的发展空间越来越大，建筑企业的人力资源管理方式还停留在传统的管理模式上，使得建筑企业的发展存在许多发展障碍，企业要想立足于竞争力大的建筑市场，就必须改变和创新管理理念，树立以人为本的管理理念，注意创新，使建筑企业的发展有更大的提成空间。
人力资源管理论文
在知识产业经济时代和市场经济转型期，企业人力资源的开发与管理涉及到对知识信息的生产、分配与利用转化，是全新的、且具有重要价值和生命力的经济发展手段，是科学技术进步与国家经济发展的重要决定要素。
本文希望以技术创新为基础理念，提出组织与调配规划，在保证企业人力与物力处于最佳平衡状态与比例之下，充分发挥企业资源，实现对企业人力资源工作的合理开发与管理，并举例证明。
在当今社会环境下，市场企业之间的人才竞争愈演愈烈，而人才的竞争则综合表现于素质竞争之上。积极开发人力资源创新模式，构建扎实人才培养管理策略及目标，才能让企业自身立于不败之地，并达到全面提升社会经济与民族素质的目的。
在知识经济产业时代，人类社会经济呈现不可逆的发展趋势，人力资源竞争进入白热化阶段，真正成为了知识经济转变的先决条件。
笔者认为，在这样的时代背景下，企业人力资源开发应该做到锐意创新，并构建以素质教育为中心、以团队导向为企业文化、以人力资源构筑为开发牵引力、以科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式。
1.基于素质教育为中心的人力资源开发知识经济时代离不开教育，它是人力资源的基础，必须通过增加教育投入来积极开发人力资源，并做到对人力资源开发教育模式的创新改革。
目前我国虽然强调素质教育，但实际上依然还在走应试教育的老路，所以在21世纪的第二个10年里，我国要真正做到对“创造性素质教育”模式的转变，深入改革，从学生时代就培养学生的知识创新能力，让他们在未来以科技为龙头的社会经济发展进程中大有所为。
2.基于团队培养为导向的人力资源开发。
目前的企业都强调人才的团队培养，以一名精英带动一个团体，使企业在发展过程中拥有更多可能性。
在一些科学实践研究中也曾经表明，企业若想在市场上获得持久的竞争优势就必须培养拥有企业文化、拥有合作精神的团队，这是一种才能上的合力发挥，也是创业目标上的一致融合。
所以在企业人力资源开发方面，一定要将团队培养因素考虑进来，并充分分析团队合作的企业内部因果含糊性和企业外部社会复杂性，培养企业拥有一支具备文化氛围和持久竞争优势的潜力型未来团队。
3.基于人力资源构筑为开发牵引力的人力资源开发。
在现代企业中讲求学习创新，所以人力资源开发的全新模式就是基于学习型组织的开发模式，稳定的学习型组织平台能够保障企业人力资源发展具有更大的弹性与整体综合效能。
并且学习型组织创新平台还具备两大特征：
第一，学习型组织能够最快速的适应企业外部市场的环境变化，而且其在观念、战略、制度、组织发展和市场经营方面都可以进行具有较大空间的灵活创新。某些企业还能将这种基于学习型组织的创新思想融合渗透到企业的管理体系中，深化企业的自我管理职责。
另一方面，学习型组织让企业中的每一个成员都能成为创新者，他们不但具备了学习创新的能力，还拥有了获得和利用信息的能力。
在这一大环境下，企业拥有了自己的适应机制，并且通过人才之间的交流与思想碰撞形成了一种创新冲动，促进了企业的进一步发展。
4.基于科学社会化人才评价为机制的人力资源开发。
建立科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式，对人才能力与业绩的评价都相对客观，评判指标也更加精确。
它主要是以业绩为核心，以人才的知识能力、品德取向为重要要素所开展的全方位人才测评体系。
并针对不同企业的不同行业特点、不同职业岗位及岗位要求来制定具有层次感的人才测评序列，形成全方位的人才评价指标模式。
并基于知识经济体系，提升人力资源管理的质量与效率，形成企业的创新力、凝聚力，最终转化为企业强大的竞争力和生命力。
本文以中国海尔集团为例，评价该企业在人力资源管理方面的创新模式。
海尔集团强调“教育为本、人才为本”的人才基本管理原则，他们的全员全过程教育培训主要分4部分进行：
1.岗前培训。
另一方面就是对企业规章制度及职业道德规章制度的培训，为新员工建立企业意识，遵守企业规范，拥有最基本的职业道德。
2.岗位培训。
岗位培训重点培养员工的业务能力，海尔集团内部为员工设立了培训基地，每位员工都要在这里进行定期的岗位专业技能及业务培训。
海尔集团培训基地的资源相当丰富，这也是海尔集团能够扬名中外的实力建设基础。
3.转岗培训。
当今社会强调复合型人才培养，海尔更是如此，所以海尔的岗位培训基地还设置了转岗培训方式，它的基本理念就是培养人才的综合素质，并紧密结合科技创新与市场现状，以丰富和新颖的营销理念与营销实践经验来提升海尔内部科研人才的市场意识和技术创新能力、效率。
4.实战技能培训。
在海尔内部，“即时培训”模式最为凸出，它作为一种近年来企业的创新模式，做到了完全以实际工作进度和技术革新进程为基点，随时进行案例更新和人力资源培训。
某些时间甚至做到了以某时段突发事件及现场问题作为背景进行案例分析，并针对案例所反映问题进行实战技能教育，最终达到磨练员工技能，统一员工思想，提升企业人力资源开发及管理效率的目的。
以海尔集团内部的《海尔人》企业刊物为例，它所公开发表和讨论的都是企业内部人才技能、理念、意识和创新的培养策略及意见建议，而且这种培训策略已经在海尔集团内部形成风气氛围。
在每月的固定时间里，海尔都会启动人力资源管理专业例会，为企业员工提供集体培训学习的机会。
人力资源应该是企业最珍贵的第一资本，特别是在21世纪注重知识经济、人才多元化的时代，人力资源的开发与管理就决定了企业发展的兴衰成败。
想别人未能想、做他人未所及的人力资源整合策略，树立“育人优于任何事，缺才危于任何事”的思想，为企业未来能够细水长流而不断努力突破。
参考文献。
[1]陈洪.论知识经济时代的人力资源开发——以福建省为例[d].福建师范大学，2003.
人力资源管理的论文
摘要：随着社会的飞速发展，供水企业的人员管理受到越来越多的重视，供水企业是否含有健全完善的人力资源管理系统对企业的生存与未来发展都具有至关重要的影响。现在供水企业中的人力资源管理方面仍存在一些问题，这些问题的解决要从增强整体人力资源管理意识、培养专业人才以提高整体员工素质、科学配置人才等几个角度出发，只有这样才能从根本上完善供水企业人才资源管理。
在当前的供水企业竞争中，人力资源已经成为最重要的资源之一，如何管理好企业的人力资源也成为相关人士不断思考改革的目标。供水企业的人力资源管理应“以人为本”，从员工的角度出发，为员工创造在企业中实现自我价值的平台，以此来促进企业的良性发展。在解决问题的过程中需要认清供水企业的人力资源管理现状，在此基础上发挥人力资源管理的职能，为企业发展创造条件。
在现行的各个供水企业的人力资源管理过程中，总会出现各种各样的问题，其总结下来一般包括以下几类。
对于供水企业来说，为员工所做的基本工作即为其创造一个良好、和谐具有独特企业价值观的企业形象，使得员工在充满着企业文化气息的环境下工作。让企业的精神文化时刻感染着员工，利用文化软实力逐渐调动员工的工作积极性。在市场大环境下，企业的人力资源管理一定要与企业的发展相适应，而在许多供水企业当中，人力资源管理只是一个单独的行政部门，对人力资源管理的认识不深，许多情况下只强调企业的经济效益，员工的管理水平也不高，人员的专业性不强，存在着许多不合理的设岗现象。这些问题的存在直接影响了企业以及个人的正常发展。
供水企业不同于其他的企业，它具有特殊的行业性质，企业内部的人力资源管理也属于行政管理的范围。但在实际情况下，企业内部的人力资源管理制度有很多漏洞。首先，由于企业内部新生力量较少，导致企业员工存在老龄化现象，许多供水企业中大部分员工的学历都不是很高，专业技能相对也薄弱很多;其次，企业在人力管理过程中没有考虑为员工设立更多的发展空间，员工的创新力被限制，进而导致企业的发展被阻碍。
1.3工资奖励制度不灵活。
由于供水部门属于国有企业，供水企业中的人力资源管理遵循着传统的劳动力配置观念，这一点导致许多员工在进入供水企业后便进入固定状态，员工的创新能力与应得的薪酬并不成对应关系，这使得员工本身的个人工作能力很难被发现，久而久之，员工对于工作的积极性便会下降，企业人员的流动机制也发挥不出其应有的作用，企业的发展将会变得缓慢。
1.4员工缺少职业创新性。
在许多的供水企业中，员工并不重视自身专业技能培养，由于供水企业独特的行业性质，人力资源管理相关部门对员工的培养机制并不健全，人力资源管理本身不能得到实质性的创新，加上员工本身不注重专业的创造力培养，两方面作用下，供水企业的人力资源管理在创新体制上就会出现漏洞。而员工不愿意提升自身实力的主要原因是企业安排的培训内容创新性低，知识结构零散，学习过程千篇一律并不含有创新性，员工的工作灵感没有得到充分激发，这对人才的培养和企业的发展产生了极其不利的影响。
要想从根本上改善供水企业人力资源管理体制中存在的问题，相关人士要从企业、员工、市场、社会等许多方面考虑这个问题。
要想完成企业人力资源管理以人为本的目标，供水企业必须从宏观层面完成人力资源管理的整体性建设。从利用市场手段在高层次上控制人才的选择机制，在人员的选取初期就必须进行相应的人员配置，根据企业现状合理地选择人力资源。完善整体的职业过程规划，将企业文化积极地融入人力资源管理的过程中来。对于企业内部的岗位设置，要从实际出发，从企业的角度考虑最有利于企业发展的岗位需求，使得企业当中的每个员工都有其应承担的责任与应坚守的岗位。
2.2企业文化的建设。
企业的文化是一个企业能否顺利地完成市场竞争、取得关键性胜利最重要的软实力。员工是否具有创造性在很大程度上将取决于企业文化是否对其造成深远影响。企业内部浓厚的文化氛围能够让员工在潜移默化间融入企业的发展过程中，员工对于自身岗位的责任心，对工作的热情会被充分调动，企业为员工创建了一个良好的工作氛围，员工的创新性也能得到激发。一个健康的供水企业资源管理体系应该是能让员工不论在企业的什么地方都能感受到企业的文化，让企业的文化软实力真正地影响每一位员工这才是建立完善人力资源管理体制的重中之重。
2.3优化人才的配置。
对于供水企业的人力资源管理工作，最重要也是最困难的一步就是如何合理地分配人员配置。人才是一个企业竞争力的具体表现，只有将每一位员工都安放在最适合他的位置上，企业才能得到最快的发展。简单来说便是“天生我材必有用”，那么对于人力资源的管理层，他们的工作便是对人才进行合理的划分，一方面大力地引进、吸收、培养优秀人才，同时合理地进行配置，使得人才的资源优势逐渐成为企业的竞争优势，在人力基础上为企业添加一道助力，确保集体优势发挥它应有的助力。
2.4完善的考核奖励制度。
为了最大限度地激发员工的创新性与工作的积极性，企业需要一个完善的、动态的奖励薪酬制度。这一制度的建立必须打破原有的机制，要遵循“以人为本”的原则，根据员工对企业的实际贡献合理地进行薪酬分配，根据员工的创新性及工作的积极性进行有效的实际奖励。通过这样的方式，能够使得员工充分认识到供水企业不单单是一个“铁饭碗”，只有认真工作，对企业有实际贡献的人才能得到的更多。利用这样一个动态的机制，让员工的贡献与收入成正比，从员工自身利益的角度充分调动员工工作的积极性与创新性，使用这样的方式比其他硬性的规定更能有效地进行人力资源管理。
2.5员工树立强化自我的意识。
从企业的角度出发，完善人力资源管理机制是尽最大努力为员工创建一个合理有序、良性的工作环境，以求在外部条件上激励员工工作;但除了这一方面努力，员工自身对于工作的态度也是人力资源管理应该关注的焦点。应对现有的供水企业员工“不作为”“不创新”的问题，企业可以从两个方面入手来解决这一问题。
（1）企业需要建立具有时代创新性的人才培养方案，在这个方案中应具体地阐述如何在固定的周期内对员工进行培训以及培训的内容因为市场的变化而产生的改变。必须要让员工在参加这种培训的时候感觉到自己通过这种培训是真能对自身的专业素养有所提高，而不是只流于形式，一成不变。
（2）员工自身要有时刻提升自我职业技能的意识，每一位员工都应该充分认识到自己的专业知识会随着市场的发展变得越来越不适用，一成不变、固步自封只能被市场淘汰掉，在这种心理的鼓励下，员工才能积极地抓住机会强化自我，将自己本身的价值最大化地兑换成企业的价值，激发工作的主观能动性与创造性。
3结语。
在激烈的市场竞争大背景下，供水企业的人力资源管理体制应该有一些新的改革来解决现存的一些问题。这些改革的突破口可以从企业本身管理制度、企业文化建设、上层人员分配角度出发，还可以从员工的角度出发，最大限度地为员工创立上升的空间，激发员工自身能力强化意识，从不同的角度多管齐下，使得人力资源管理发挥它最大的优势。
参考文献：
[1]蔡平丽。探讨加强水利企业人力资源开发与管理能力的措施[j]。建材与装饰，（12）：92—93。
[2]琚红。试论现代水利企业人力资源管理中的激励机制[j]。陕西水利，（6）：52—53。
人力资源管理论文
近年来我国中小企业得到了巨大的发展，而面临的瓶颈也逐渐的暴露出来，其中人力资源的管理问题已然成为制约我国中小企业发展壮大的瓶颈之一。随着我国开放市场下的企业经营竞争势头的愈演愈烈，越来越多的中小企业管理者意识到，人力资源是企业发展的关键，而人才是人力资源中关键中的关键。人力资源作为一个企业的人才之源在企业运行中具有至关重要且不可替代的作用，我国的中小企业若是想取得更进一步的发展和壮大，就必须在人力资源管理上先取得突破，牢牢地把握好这项资源，并且一步一步的进行完善总结，提升企业自身的持续发展和综合竞争之力。本文从我国中小企业人力资源所存在的问题入手，立足人力资源的重要性，结合其发展现状，对解决问题的思路作出阐述。
中小企业作为国民经济的一个重要组成部分，在满足市场消费需求、吸收劳动力，以及技术革新上有着不可忽视的作用，其人力资源管理水平的高低也直接影响着中小企业自身的发展壮大，甚至关乎我国国民经济的“又好又快发展”的战略成败。在新经济时代，人力资源作为一种战略性的资源已经逐渐得到理论界与实践界的公认。所以，对于我国中小企业人力资源管理存在的问题进行研究，其意义不可谓不大。
（一）中小企业的概念
中小企业，对于它的界定不同的国家、不同的地区，在不同的时间段都似乎有着不同的定义标准。2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，这应该算是我国对中小企业界定的最新划分标准，主要是从企业从业人员数量、营业收入和资产总额三个重要的指标并结合各个行业自身的特点来界定的。综合国内外对中小企业的划分标准和一些阐述去定义，所谓的中小企业就是与所处行业的大型企业相比在人员、规模、资产和经营都比较小的企业单位，它的经营组成资金通常可由单个人或少数人提供，其雇佣人员和营业额都不大，在运行管理上一般是由业主直接进行管理。
（二）人力资源管理的概念
人力资源管理（humanresourcemanagement，简称hrm）是指为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。劳动力即人力资源是一种特殊的资源，而人力资源管理，是对人力资源内在与外在要素质与量的管理，它是一个充分发挥人的主观能动性，挖掘人力资源潜在价值潜能的有效的人力资源配置手段。人力资源管理打破了传统的人事管理的桎梏，不再单纯的把人看成一种“技术要素”，而更多的是关注人的内在建设性潜力发挥，把人当做一种使企业赢得竞争，获得发展壮大契机，保持自身运转生机和活力的特殊性资源来刻意地进行无限挖掘，在谋求企业发展的同时，也更多的让人的本身潜力的发挥，促进个人的自我实现，人力资源管理是一个双赢的人力资源开发管理战略，是推动企业发展的内在动力，是企业赢得人才制高点的法宝，是一个企业存活当世的强力支柱。
中小企业相比大型企业来说，企业员工较少，经营规模小，组织结构也相对简单，管理沟通层次也简捷，再加上我国发展的特殊环境大背景下，我国中小企业的人力资源管理有着它自身独特的性质特征：
首先是管理的灵活性。中小企业的经营所有权一般都较为简单明晰，所以它的组织结构也并不过于复杂，这也决定了中小企业的管理层次较少的特点，运行流程也相对的流畅，而且有更大的管理弹性空间。换句话说就是中小企业由于产权的清晰化，在管理上具有相当的独立自主性，受到的来自政府等外界的干涉活动相对较少。中小企业在员工招聘上也有灵活的弹性，它可以更为灵活的根据企业具体的岗位运行需要情况来选定企业的用人规则以及制定招聘计划，而且在员工的日常管理上显得更为直接。在企业员工的工资报酬上可以很好地进行弹性制定，根据每个员工对企业的绩效贡献度决定不同的薪资标准。它可以选择有自身特色的福利政策，相对大企业来说，中小企业可以赋予员工更为灵活的待遇条件，并且能够更为直接地下放运营的管理决策权力，以此岗位实权来招揽人才。中小企业能够在员工的工作时间和工作环境上进行更为弹性且人性化的管理。在中小企业里，因其人力资源管理的行政性约束偏弱，所以员工的潜力和才华可以得到更为直接的发挥和肯定，员工个人可以根据企业要求更好地把握自我实现的价值性发展。总之，中小企业在本企业的人力资源管理上有着相对广阔自由的可操作空间，可以根据实际需求制定更为灵活的人事管理制度。
其次是人员的流动相对频繁。时至今日，企业人员流动频繁已渐成一种普遍的社会现象，并不稀奇，而且我国很长时间都存在着人多却奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才结构的不合理而造成人力资源配置不适应市场经济发展，进一步的导致了我国人力资源的流动性过于频繁。中小企业员工流动频繁更为典型，相对于大型企业薪资报酬的稳定和业务的成熟化，中小企业经营发展有着充满危机的不稳定性，从而加重了企业员工的工作任务，使得员工需要更加拼命的加班加点甚至占用休息时间来完成业务，这就在一定程度上给予了员工超出生理上和心理上可承受范围的压力，导致了员工跳槽的频繁，而这种人员流动的频繁性很大程度上也是因为中小企业自身发展的特殊形势导致的。再者说，如今中小企业竞争激烈，劳动力因为价格上的差额在市场上频繁流动，以期寻求更为优势的劳动报酬。不管怎么说，人力资源的频繁流动对于中小企业来说都是弊大于利的，因为这直接导致了企业人力成本的负担，给企业带来了巨大的损失。
再次是管理效用受到多方面的制约。和大企业类型相比，大企业融资渠道广，可动用的经营资源自然充裕，而再看中小企业，在规模上和政策支持上没有什么优势，在资源的配置过程中也输于大型企业，这就使得中小企业的人力资源管理面临着来自更多方面的制约。中小企业融资渠道较为狭窄，而且资金多被投入到生产经营领域之中，这就直接导致了企业在人力资源管理的资金投入量，使得人力资源管理的功能没能很好地发挥出来。企业过分的把精力和各种资源都投入到生产和业务经营之中，在一定程度上也导致了人力资源管理系统的不完善运作，这种战略上的缺陷使得人力资源管理的效用有限，不能给予企业无限的人力资源助力，从而导致了我国中小企业的人力资源管理呈现出一种病态的发展特征。
在现阶段，我国中小企业的发展已进入了一个瓶颈期，它们面临着资金、人才缺乏的双重困境，这也给中小企业人力资源管理工作的推行带来了许多困难。总结中小企业人力资源管理存在的问题大致有以下几点：
（一）中小企业人力资源管理的观念以及人才意识淡薄。
随着人力资源管理逐渐取代了人事管理，人的价值也被赋予了新的战略高度，人力资源管理强调尊重人、培养人、满足人的精神层次需要，以人为中心进行人性化管理，使得员工的培养适合企业人才队伍的建设需要层次的提高。新时代的人力资源管理认为人是企业最宝贵的财富和资源，人是能动的，只要发挥人力资源的巨大潜力，就能创造出巨大的财富，这样的说法无疑是将人力资源管理提升到了企业战略的高度。我国的中小企业缺乏人力资源管理的新时代观念，甚至来说还有许多中小企业还处于传统的人事管理模式中不能自拔，因此还保留着许多传统人事管理对人才的偏见，中小企业的管理者对人才的认识过于狭隘，他们认为规规矩矩听话的员工才是好员工，而那些敢于创新的人却沦为边缘小职员，企业在员工招聘过程中过分地看重个人学历，而将一些真正有才能的人拒之门外，在一定程度上造成了企业内部人才的闲置和人力资源上的浪费，员工的创造力被企业日复一日的琐事扼杀，而管理者也没有很好的引导员工，导致了他们工作积极性不但没能提高，反而下降。中小企业在人力资源管理的观念上太过注重形式，而轻视实践，从我国中小企业的整体上来说，人力资源管理水平落后，企业的管理者只看到员工身上的经济价值，却没有把企业的人力资源作为企业发展的一种战略性生产要素。在我国的一些中小企业，在经营管理中比较重视解决企业运营的物质、技术等方面的问题，往往对本企业人力资源问题显得漠不关心，企业管理者们认为人力资源部门不懂技术，也不能为企业创造经济效益，所以他们对人力资源管理的诸多活动不够重视。在一些企业中人力资源管理部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。还有一些企业甚至都没有独立设置专门的人力资源管理职能部门，而是让经理或管理着自己兼任。就算设置了人力资源管理部门的许多企业，也只是把它当做企业后勤部门来看待，而没有让其参与到企业运营的战略决策管理和企业效益的创造过程中，从而使得人力资源管理的职能没有得到应有的发挥，结果也只是浪费了企业的既有资源。近年来，已经有许多中小企业面临着“人才荒”的困难境地，内部人才流失严重，外部的人才供给又资源匮乏，这已经严重地阻碍了企业本身的壮大发展。
（二）中小企业人力资源管理的制度建设不到位，制度上的不完善导致了其本身的职能存在一定的缺失。
我国中小企业的人力资源管理制度的有效框架尚未构建，没有形成配套统一且完善的人力资源管理体系，所以导致了企业的人力资源管理较为混乱，使得人力资源管理的功能难以有效地发挥出来。企业的人力资源管理制度在员工的管理上有着严格的硬性规定，工作时间长，甚至还存在这一些违反法律规定的加班条款，这样的管理制度缺乏人性化，从长远来看必定会给员工的工作积极性带来负面的影响。我国的中小企业在管理上存在着过度集权的制度弊端，“家长式”的管理作风奉行着“控制——服从”的模式，而忽视了企业员工情感层面的感受，严重压抑了个人发展。
（三）企业对员工的培训过于形式化，实际意义不大，在人力资源的开发上质效低下。
中国许多国内企业，逐渐重视企业培训，各类培训项目也在社会上风行，但是真正从中尝到甜头的.企业却没多少，企业迷失在培训的陷阱中。我国的企业普遍的存在这样一个担忧：花费财力、物力在员工的培训上，培养了许多企业所需要的人才，可最终却为竞争对手做了嫁衣，结果得不偿失。从某种层面上来说，这除了收不回培训投资，也可能是极其危险的一个隐患问题，所以许多企业宁愿减少对员工培训的投入，甚至为了降低成本，将企业的培训工作外包给他人，最终也使得培训效果大打折扣，不尽人意。企业对培训对象和需求分析不明确，以至于都不知道该培训谁和员工需要怎样的培训，使得企业在员工的入职培训工作上往往带有很大的盲目性和随意性，这也是许多中小企业干脆将企业入职培训做成“上大课，幻灯片”的原因之一。“普遍培训没效果，差异培训成本高”这也是现在一些中小企业面临的矛盾难题，出于企业降低成本的需要，就只能随大流搞“大课式培训”了，而这种“形式化、过场式”的培训也最终导致了我国中小企业在人力资源开发上质量和效用的低下。其次我国中小企业对人力资源的培训和开发投入明显不足，这也是导致培训效果低下的原因之一，据有关数据显示，在欧美等发达国家，中小企业对人力资源的开发和培训费用支出一般占企业总利润的百分之七左右，而在我国该项支出还不到总利润的百分之一。
（四）中小企业人力资源的流失问题突出。
由于企业管理制度的缺陷和管理者对人才的传统“偏见”，近几年以来，中小企业的人力资源流失日趋严重，甚至有的企业还存在着“用工荒”的危机。我国的中小企业的日常生产工作普遍较为繁重，还经常组织加夜班，延长上班时间，使得企业员工工作压力大，而加班费又较低，这也极大的挫伤了员工的工作积极性导致企业职工对自身工作的不满情绪，所以跳槽离职者众多，企业人才流失惨重。人力资源的流失对一个企业的影响不言而喻，有些时候甚至会成为企业最致命的问题。
（五）企业对员工的激励手段单一，缺乏科学合理的激励机制，且过分依赖以加薪吸引人才。
我国的许多中小企业对员工的激励方式十分单一，往往只注重物质上的奖励，而忽视了员工的非物质性激励需要，只一味的以金钱为激励，而忽略了对企业员工的人性化关怀。随着社会经济的不断发展，以及时代的进步，企业员工的需求也从金钱逐渐向更高层次的需求转变，他们渴望被企业认可，获得自我的价值实现，而中小企业单一的激励机制明显不能满足新时代企业员工的需要。
（六）人力资源管理部门人员专业素养不高，缺乏实践经验，操作能力不足。
企业人力资源的管理工作不仅要负责企业的人力资源方面的合理调配，同时还要协调企业和劳动者之间的关系，随着市场竞争的加剧，现代企业也越来越重视人才的重要性，对人才的管理也逐渐提上日程，人力资源工作的范围将被扩大，变得比之前更繁杂、更广，甚至涉及到了企业发展和壮大的方方面面，因此新时代的企业运营对人力资源部门工作人员的素质和技能要求也变得越来越高。虽然我国中小企业在改革开放之后响应国家号召积极地学习国外先进的人力资源管理的知识和经验，但是遵循传统管理观念的深刻影响，我国中小企业的人力资源管理仍然没有跳出“凭经验办事”的怪圈，现代的人力资源管理是动态的，这种经验论显然是无法适应现代经营发展的。许多中小企业的人力资源管理部门人员缺乏实践经验，对于人力资源管理的业务操作能力不强，从而导致了企业人力资源管理部门职能的的缺失。
（七）缺乏对员工有效的职业生涯规划。
企业对员工进行科学合理的职业生涯规划，是区别于传统人事管理的重要特征。企业需要借助员工发挥最大限度的工作能力为企业的发展壮大提供强有力的保证，同时也要为每一位员工的成长和潜力挖掘建立一种企业与员工实现共赢发展的机制，只有这样才能留住人才，为企业未来的发展走向做好充分的人力资源准备；而员工因为明确的看到了自己未来的职业道路，而对本企业真心认可和满意，故而提高工作积极性，增强对企业的忠诚度和归属感。我国中小企业严重忽视了对员工的职业生涯规划，使得培养了多年的企业人才日渐流失，严重影响了中小企业的未来发展。
（八）中小企业忽视了企业文化的建设，导致了企业工作氛围缺乏活力，员工归属感不强，工作效率低下。
企业文化是一个企业区别于其他企业的一种内在的属性标志，它可以说是一个企业发展前进的精神和灵魂，融合了企业的管理经营理念、管理者的经营风格等一系列的无形因素。企业文化之所以重要，是因为它具有吸引人才，增强企业凝聚力，推动团队建设，以及在长期的熏陶和教育中，形成对员工的内在约束和管理等强悍的功能。放眼我国的中小企业之中，真正重视企业文化建设的少之又少，许多企业管理者甚至对企业文化鄙夷不堪，他们觉得企业文化只不过是一种很虚假的口号，并没有什么实际的意义，就算没有它，企业也照样能经营的下去，所以许多中小企业管理者不愿在这上面花费时间，所以许多中小企业连自己的企业文化都没有，这也导致了许多小企业的发展缺乏后劲，企业工作氛围死气沉沉，员工对企业缺乏凝聚力和认同感，工作积极性大打折扣。
（九）中小企业过分看重既得利益，对人力资源的管理和开发缺乏长期的规划，并且它人力资源管理理念落后，在人力资源规划存在战略上的缺陷。
人力资源管理是一项具有前瞻性的企业战略，企业要根据自身的总体发展目标，对企业人力资源管理和开发的大政方针进行战略性的规划，从而适应和赢得企业在未来市场的激烈竞争。我国的中小企业，太过看重人力资源所产生的眼前利益，而忽视了战略上的长远考虑，使得企业很难适应风云变化的市场发展。
我国中小企业在人力资源管理上存在着许多问题，而人力资源管理在现在及未来的企业发展中对提升企业的绩效有着战略性的意义，所以探索新的思路以及解决这些问题的对策十分必要。面对所提出的问题，本文提出了以下几点对策思路：
（一）理论联系实践，强化中小企业的人力资源管理观念和人才意识。
我国中小企业想要在观念上跳出传统人事管理的思维模式，就必须对人力资源管理的内涵及意义作出科学正确的理解和认识，并且高度重视企业的人才管理工作。树立正确的观念，是我国中小企业制定人力资源管理战略规划的前提，也是企业满足自身未来人才需求的前瞻性工作。人力资源是企业发展的重要资源，而人力资源管理也是企业发展的一个重要环节，所以企业要对人力资源管理进行深刻的认识，尤其是企业的管理者要进一步地提高人力资源管理对企业发展重要性和战略性的认识，加强对人力资源的开发和管理工作。二十一世纪是知识经济的时代，而知识经济的发展主要是依靠人才来创造，所以说到底，知识经济时代企业的竞争是在人才方面的竞争。中小企业的管理者要转变对人才的狭隘认知，扩展视野，打造企业自身吸纳人才和留住人才的优势力量。
（二）建立科学合理的企业人力资源制度。
人力资源制度是一个企业管理本企业人力资源的重要依据，也是对人力资源的一种机制性约束，科学合理的人力资源制度不仅可以使企业的人力资源得到良好的日常管理，也能进一步的为企业的人才战略提供助力。所以我国中小企业要对企业的人力资源制度进行理清和重新的审视，找出当前人力资源制度的不足之处，然后进行必要的完善，建立科学合理的人力资源制度，让企业的人力资源工作得到协调有序的进行。
（三）探索科学有效的员工培训机制，做好员工的职业生涯规划管理。
每个人的价值是不一样的，同时同一个人在不同的企业、不同的岗位、企业不同的发展时期所具备的价值是不一样的。企业人才的来源大致有两个，一是通过外部招聘来实现，二是企业对内部员工进行培训培养而实现。相比之下，后者在需要的成本和契合度上更占优势，外部招聘来的人才对企业的经营状况和业务流程需要一定时间的了解和学习，无法直接投入岗位工作，这就在无形中增加了企业的岗位运行成本，而企业通过对内部人员的培训出的人才，不仅对企业的状况有了深刻的了解，还具有丰富的实际操作经验，可以直接投入到企业经营活动之中，所以，做好企业员工的培训工作是培养人才的一项重要措施。中小企业的管理者也要认识到员工职业生涯规划管理的重要性，做好对企业员工的职业生涯规划，让员工充分认识到本企业的发展魅力和市场实力，吸引人才心甘情愿的为企业的发展提供服务，同时也增强了员工对企业的认同感。
（四）要对人力资源管理部门人员进行定期的培训，不断学习相关知识，提高专业能力。
企业的人力资源管理是一个动态的管理实现过程，它所涉及的相关知识也在不断的更新发展之中，如果企业人力资源管理部门人员不加强自身的学习，之前所具备的知识和技能就会很快落后，最终被时代淘汰，所以企业要对人力资源管理部门人员进行定期的培训，不仅要从工作需要来安排培训，也要鼓励和引导他们去学习其他对工作有所帮助的知识技能。人力资源管理工作是一项长期、经常，复杂性的工作，部门人员如果缺乏知识技能的继续学习，就无法适应未来人力资源管理工作的需要。
（五）重视企业文化的建设，为企业的生产经营提供一个优质的环境。
企业文化，是指企业在长期的生产经营中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体；它内在地产生于企业自身且得到企业全体管理者和员工的认同和维护；随着企业的发展，其文化被日益强化，最终成为企业取之不尽、用之不竭的精神源泉，并被一代一代地传承下去。优秀的企业文化具有凝聚、激励、约束、协调等重要的功能，它可以使企业的员工形成与企业经营战略相一致的期望和心愿，有了同心协力的源动力，企业就能实现同员工的共同发展和成长。企业文化是现代企业管理的一项重要法宝，它能够对企业的未来长足发展具起到引领作用，作为企业的管理者，要转变思想认识，倡导“以人为本”的文化核心，加强企业的文化建设。企业与员工之间不应该仅仅只是雇佣与被雇佣的关系，而应该是一种全新的经营伙伴的关系，让员工广泛地参与到企业的管理和战略制定之中，营造一种民主和谐、进取合作得良好氛围，打造具有超强凝聚力和协调能力的工作团队。我国的中小企业只有不断的加强企业文化建设，利用文化来引导和凝聚员工的创造力，切实做到“以人为本”，才能让员工产生对企业的认同感，并将自己的职业发展理想与企业发展战略目标融合在一起，实现企业的巨大飞跃。
（六）对企业人力资源的管理和开发进行战略性上规划。
人力资源是一项战略性的资源，这就决定了企业的人力资源的管理和开发同样需要进行战略上的规划。所谓的战略性规划，就是要求企业对人力资源进行综合分析和定位，最终形成与企业整体相适应的战略体系。我国中小企业要紧跟时代的步伐，对本企业人力资源的管理和开发进行必要的分析和把握，并最终实现人力资源管理在企业总体发展战略上的规划。
我们应该对中国企业的人力资源管理水平有充分的估计，对现状和问题有清醒的认识，对挑战和未来发展有科学的应对措施和战略安排。我国中小企业要结合实际情况，对自身的人力资源管理现状进行分析，探索出解决在人力资源管理山存在问题的创造性思路，并制定出适合企业实际情况的解决方案。
人力资源管理的论文
1．传统的人力资源管理（18世纪末至19世纪初）。18世纪下半期，英国产业革命前夕的经济学家亚当·斯密（adan·smith），在《国富论》中首次提出劳动分工的经济效益理论。实践证实，对技术进步、节约时间、劳动生产率的提高和资本的增值都起到了巨大的作用。这个阶段处于资本主义初期，企业为了获取剩余价值，采用增加劳动强度、延长劳动时间、克扣工资、严厉惩罚等手段进行管理。几乎所有的企业都认为工人的生产率是相同的，如果工人的生产率达不到相同的标准，就会遭到解雇。可以说这个阶段，只是把人视为一种普通的物质资源加以利用，即仅仅把人作为人力，劳动力，“会说话的工具”。
2．科学管理阶段的人力资源管理（19世纪末至20世纪初）。19世纪末20世纪初形成的所谓“古典管理理论”，泰勒、弗兰克、莉莉安吉尔·不莱斯和亨利·甘特等人都是这一时期的代表人物，他们认为企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。
主要的代表人物是美国的泰勒（frederick·w·taylor），他创立了被后人称为的“科学管理理论”，也因此泰勒被成为“科学管理之父”。泰勒对企业管理做出了很大贡献，他主张一切管理都应当而且尽可能用科学的方法加以研究和解决，实行各方面的标准化，不凭经验办事。
科学管理理论首次提出了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。这一时期管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产率水平。可以说泰勒的科学管理就是怎样设定工作流程和工作时间以便高效的利用人力，从本质上讲还是把人作为一种劳动力，只是劳动效率比传统管理方式的效率更高。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来看待，使员工对工作产生不满，从而影响了激励效果。
3．人际关系与组织行为阶段的人力资源管理（20世纪20年代以来）。科学管理理论中仅仅把金钱视作激励员工和提高员工生产率的因素的理论，在实践中难以得到证实，后来的一些学者就关注到社会和心理因素对员工的影响上来，从而产生了人际关系学派和组织行为科学学派。
科学管理理论是侧重于生产技术和工作方法方面，人际关系学者则把管理的注意力带到人的心理因素的作用方面来。这种管理思想的产生是美国人梅奥（eltor·mayo）进行了近十年的霍桑试验的结果。霍桑试验证明，员工的生产率不仅受到生产方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。
人际关系理论建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有了解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。
这个阶段，可以说把人和普通的工具等物质资源进行了区别对待，意识到人的社会和心理因素的重要性，是一个巨大的进步，可是因为过于强调人的行为特性，和实践有些脱离，在应用于生产过程中并未取得理想的效果。
4．现代人力资源管理（20世纪70年代以来）。1954年，当代著名的管理科学家彼得·德鲁克(peterf·drucker)在《管理的实践》一书中正式提出“人力资源”一词。进入20世纪70年代，现代管理科学理论初步成型。它是用系统理论把泰勒的“科学管理”和“行为科学”综合起来形成的一种新的管理理论。把企业的全体员工和全部物质资源视为一个系统，人是企业的主体。在此阶段，主要是系统权变理论。社会系统学派强调系统观点，社会的各级组织是一个协作的系统，组织中经理人的作用就是在协作系统中作为相互联系的中心，并对协作进行协调，以便组织能够维持运转，代表人物是巴纳德（c·i·barnard）；权变理论学派则强调权变的观点，他们认为企业管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有放之四海皆准的管理理论和方法，应该针对不同的情况，选择或交替运用有关理论，以达到工作、组织、个人三者的最佳配合，代表人物有摩尔斯（morse·j·j）。
可以看出，现代人力资源管理已经较之前面有很大进步。前面的管理阶段理论基本把人的各个层面割裂开来，相比较，现代人力资源管理则把人放入系统中考虑，人不单纯以物质资源的形式存在，也不单纯以社会性的人的形式存在，把人员放入到组织中，具有系统性、多样性特点，认为前面的理论没有一个是普适的，只有针对具体情况具体分析，对各种理论应该综合运用以期达到最佳效果。
近年来大量统计数据显示人力资源和实物资源投入所引起的收入差距在逐步扩大，两者的比例关系几乎达到4：1，这说明人力资源的收益率远远超过其它资源。人力资源管理的内容不仅包括行政管理和事务管理，而且包括战略管理，成为企业战略管理的一个重要组成部分，人力资源管理人员不仅要参与组织战略目标的制定，更重要的是保证人力资源对未来战略发展目标实现需求的满足。人力资源管理在战略管理上的作用主要强调的是在一个企业中，人比企业其它有形的资源更有价值，所以，在西方，人力资源管理在理论、方法和制度方面都形成了一个相对完整的体系。
我们可以从西方的人力资源的演进中，有以下几点值得关注，可以在我国的人力资源管理中加以借鉴：
1．对人的认识。西方的人力资源的发展过程就是一个对人的认识深化的过程，显示出人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者和实践者所深刻认识。在企业的资本、土地等生产要素里，一直也把人视为其中的生产要素，这种思想在生产力水平低下的最初企业发展过程中，的确起到了发展生产的作用，当时的生产只需要人力劳动，所以才有把人视作“会说话的工具”的观点，为了节约劳动成本企业主会让较少的人承担较多的工作；随着生产规模的扩大，企业在人力资源的管理中，再把人视为生产要素进行管理已经不能适应发展需要了，人凌驾于生产要素的一面被挖掘出来，认为人的社会和心理因素对生产有重大影响，从而把人和企业生产要素分离开来；现代的企业则把人视为企业里最重要的资源，是企业的核心竞争力。这个发展的过程正是对人的认识不断深化、地位不断提升的过程，对人越来越重视。
2．对人的管理。早期的企业管理中，人被视为生产资料时，企业的管理者通过苛刻的规章制度来约束工人努力工作，违反规章制度则会受到严厉的惩罚；20世纪20年代时的行为科学阶段，认识到仅仅依靠规章制度约束工人，不是理想的提高生产率的方式，他们提出给工人以良好的工作环境可以激发工人的工作热情；到了现代管理阶段，已不把工人工作仅仅视为为了获取报酬满足其生活需要，更注重工人的社会和心理需求，但不是偏向于某一方面，而是把工人放入企业系统中综合考虑。对于管理模式则采用相互结合的管理模式，不偏重于某种管理模式，可以取长补短，增强人力资源管理的科学性，适用性。
3．对人的开发。可以说早期的企业管理中，只注重对人力的利用，诚然早期的企业技术含量小，需要的就是工人出卖劳力生产更多的产品，工厂主只要能获得较多利润即可，他们关注的是如何降低成本，使有限的工人能产出更多的产品；19世纪末20世纪初泰勒的科学管理阶段开始，则强调借助科学方法和手段，对工作流程和作业方法等进行科学分析和研究，以标准来规范个人的操作和对工人的管理，为了达到标准化的目标，必须对工人进行培训来规范操作，从这个意义上讲，开始注重对员工进行培养了；现代的西方的企业，比较重视对人力资源的开发，企业的长期发展中，对人力资源进行有计划地学习、培训、奖励、提高，以保证企业发展的后备人才源源不断得以输送。
那么如何对我国人力资源管理作改进呢?下面的几点是必不可少的：
1．提高人力资源素质。我国人口众多，接受高等教育的人数却相对较少，我国的人口素质也就相应的差，这对于企业发展来讲是个巨大的瓶颈，也直接造成对国家经济发展的制约。我国政府早就意识到提高全民素质的重要性，重视全民教育、实施科教兴国的战略、努力开发人力资源，人力资源素质有了很大的提高，但是要使人力资源真正满足当期和未来发展的需要，还任重而道远。
2．选择适合本企业的管理模式。众多的人力资源管理模式，很难讲那个更先进，可以说各个模式都有其适用的背景和条件，也有其局限性，但是不同管理理论和管理方法之间都有一定的相关性，同时，人的需求是多元的，工作动机和能力也是有差异的，因此，在选择管理模式上要根据企业的具体情况，灵活运用不同管理模式或综合运用多种管理模式。企业人力资源的发展目标应是达到使组织中的每个个体最大限度地发挥自己的潜能，使工作绩效达到最大。
3．对人员进行可持续的开发。人力资源开发是企业持续、长远发展的关键，人力资源的开发也是劳动者自身发展的需要。人力资源管理的开发主要是培养工人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程。人的发展受社会环境、家庭、管理制度等许多因素的制约，因此，人力资源的开发不仅要注重培训计划的实施，更重要的是采用不同的管理方法，创造条件使人在工作中得到锻炼，并能充分发挥其主动性、创造性。提供职工发展机会，让职工明确自己的发展方向和目标，使职工感觉到实现企业的目标就是实现自己的目标和价值，这样可以把组织目标和个人目标相统一，大大提高企业的绩效。
三、小结。
人力资源是最重要的资源，拥有人力资源的企业是最有潜力和竞争力的企业，拥有人力资源的国家是最有潜力和竞争力的国家，我们必须加大对人力资源的投资和开发，以期发挥人力资源的真正效用，为我国经济可持续的快速发展奠定坚实的基础。
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项目人力资源管理论文
随着中国人口红利时代的终结，劳动力供给逐渐变得紧缺，人工成本逐年迅猛增长，工程项目人力资源管理的重要性逐渐显露出来。为了有效地提高工程项目人力资源管理的水平，本文结合工程项目的实际，从项目人力动员、生产效率、成本管控、劳动风险管控等方面入手，分析了各个领域存在的问题，并有针对性地提出了一些意见和建议。
建筑工程项目（以下简称项目）管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理包括很多个领域，例如进度管理、职业健康、安全和质量管理、成本管理、合同管理、风险管理等等，每个领域对于项目管理都有重要的作用和意义，关于每个领域的论述和书籍非常多，管理手段和经验也比较丰富，但是，项目人力资源管理还是一个比较薄弱的领域，传统的项目人力资源管理，仅仅关注项目人力资源的动员和成本控制，未能引起项目管理者的高度关注。但是，随着经济的发展和社会的进步，人力资源在劳动力市场上已经逐渐变得稀缺，项目的人力动员越来越困难；项目的技术难度和管理难度一再提升，人员的生产效率与质量安全管理的矛盾日益突出；项目的人工成本逐渐攀升，逐步侵蚀和压缩项目的利润空间；工程项目结束以后的劳动争议逐渐呈上升趋势，种种这些问题，严重地影响着项目管理。本文针对项目人力资源管理中存在的突出问题提出一些解决意见。
目前项目人力资源的动员普遍存在着两种不同的模式，一种是项目完全做施工管理，作业层全部分包，第二种是项目既做施工管理，也负责作业层的施工。第一种是目前市场上普遍采取的做法，其优点是成本低，人力动员速度快，缺点是人员素质差、稳定性差，履约率差，目前建筑工程市场的质量普遍较差与此有紧密的联系。第二种方式，是计划经济时代的普遍采用的方式，在目前的核电项目中还有一些市场，例如核电项目的主设备、主管道安装，以及辅助管道安装施工普遍采用这种方式，其优点是人员的素质较高、便于项目管理，缺点是人力动员周期长，人力成本高居不下。项目人力资源的动员可以采用第三种方式，即项目除了掌握施工管理以外，还应该掌握一支精干的施工队伍，比重占到全部施工人员的10-30%（根据项目的复杂程度或工程量大小确定），其余的施工人员则主要依靠劳务分包商提供。劳务分包商可以根据人员规模、服务质量、专业能力等标准分为紧密合作层和非紧密合作层。对于建筑施工公司而言，在核心施工领域和高附加值业务环节拥有一支精干的专业化施工队伍，在辅助施工环节和专业性程度较高但是投入人力较少的领域，广泛使用劳务分包商是非常必要的，这样做的优点是：第一，由于自主掌握的施工队伍是精干的，而且，其余的劳务分包商队伍是根据项目进度进场或者离场，因此，项目部的窝工和停工较少，由此所消耗的人工成本也相对较少。第二，由于项目自主掌握的施工队可以用于关键工序和关键的施工节点，可以有效地保证工程质量和项目的进度。第三，由于项目按照市场价格来组织劳务分包商，因此，只要价格满足市场要求，项目就可以在市场上获得充足的人力资源供给，从而有效地解决目前大部分企业所面临的用工紧缺的问题。第四，由于对于劳务分包商进行了分层管理，可以保证项目识别优质的劳务合作伙伴，并形成长期和稳定的合作关系。
项目的生产效率受很多因素的影响，除了上游设计、材料供货、土建安装的配合以及逻辑施工等各种因素以外，内部的人力资源管理也是制约劳动效率提升的重要因素。因此，项目人力资源管理需从以下几个方面做好工作：1.人员培训和资格认定项目需组织专业技术人员，在充分熟悉标准和规范的前提下，结合项目的技术要求、工程特点、质量安全控制等实际情况，编制适合本项目的生产人员培训教材以及理论和实际操作考试题库。项目应建立人员资格认证制度，按照《人员资格管理程序》规定各类生产人员必须经过培训、严格的考核和相应的授权以后，方能从事相关专业的工作。通过对人员素质的严格把关，确保施工人员具备相应的知识和技能，以及相应的工作经验，为提高项目人力资源使用效率提升打下坚实的基础。2.实施有效工时制度项目应建立有效工时巡查制度，该制度从监控和分析一线生产工人的有效工时占比数据出发，分析班组施工安排、物料供给、技术支持、施工服务、qc检查、员工行为等影响工时效率的因素，并制定相应的措施促使生产系统和管理支持服务系统持续改进。通过有效工时制度的持续运行，项目应将生产人员的有效工时占比稳定在87.5%以上。3.实施计件工资制度项目根据人工成本控制指标，参考市场劳动劳动效率，以及市场同类工人的收入水平，制定符合项目实际情况的计件工资制度。实践证明，计件工资制度能有效地激励生产工人，但是，计件工资制度也带来了一定的不利因素，例如，为了追求经济利益忽视工艺过程控制、容易给基层管理人员提供权力寻租的空间、给生产人员带来了较大的心理压力等等，因此，推行计件工资制度必须要有相应的一些配套措施。
建设工程项目，特别是设备安装工程项目，人工成本占有相当大的比重，一般达到了60%以上，有效地控制人工成本，是实现项目盈利的关键环节，项目人力资源管理可以在以下环节加强管理。
1.实施一岗多责、一专多能，精简组织机构设置，简化管理层级。
国内核电项目的管理层级较多，专业分工较细，管理层级分为施工队、生产部、施工分队、施工班组四个层级，专业分工则分为技术人员、质量人员、安全人员、物项人员、现场协调人员等等，且技术人员又细分电气技术人员、仪表技术人员、电缆技术人员、管道安装技术人员、管道准备技术人员等等。项目应压缩管理层级，使施工队经理到一线生产员工的管理层级不超过一个层级（大型项目不超过两个层级），同时，根据成本倒逼原则，在设定管理技术人员投入总量及其市场化薪酬水平的基础上，再来规划各管理技术岗位的工作职责和内容，通过提高各管理技术岗位的工作负荷，来实现一岗多责和一专多能。国内核电项目的工种界限划分过细,已经不适应竞争的需要，例如国外没有什么管工、钳工、铆工,统称安装工,既会管工技术,又会气焊切割、起重吊装等,而核电项目的生产人员每人只掌握一个工种技术,对相关工种技术不懂不会。项目应打破工种界限,对工人除要求熟练掌握本工种技术及应知应会内容外,还要根据技术等级明确提出掌握第二、第三工种技术的要求。这样做将会大大减少施工现场人力浪费和窝工,解决工种之间推诱、扯皮的问题,有利于提高劳动工效和增强工人的综合施工能力。
2.建立审慎的用人制度，通过引进高素质的人员，确保工作能高质量完成。
项目部应将人力资源引进视为项目管理最重要的决策之一，审慎决策，在编制人员需求计划的环节，应审核现有工作小组的效率以及成本控制指标；人员的引进环节，项目应严格按照人员培训资格认定的要求，将能力和技能达不到要求的人员挡在项目之外，因为高素质的人员凭借丰富的经验，通过减少返工，减少材料消耗，提高质量等方式，使得项目的`总体成本受控；同时，项目还将通过严格的绩效考核，使各岗位的人员满足预先设定的效率水平。3.建立人工成本预警制度，及时调整管理和组织措施项目部应建立人工成本预警制度，主要包括两个方面，一方面是核算人员每月的效率与其成本是否相匹配，另一方面是设定人工总成本的预警线，即每引进一个人员将会测算其在项目周期内发生的总成本。通过按月分析人员的效率和人工成本的匹配程度，及时制定措施来调整劳动组织以及管理的方式；通过施工过程之中的人工成本预警线控制，来达到项目周期内的总人工成本受控的目标。
项目劳动关系和谐的根本在于项目人力资源管理理念的更新，建筑施工公司的一些项目在人员管理方面仍然沿用计划经济时代的一些做法，例如将人员招收进入项目以后，就自然而然地形成了公司的长期雇佣人员，这一方面加大了公司的运营成本，另一方面也极易引发劳动争议。项目是一个临时性质的机构，因此，在核心人员的配备上可以由公司负责，但是，一般的管理技术人员或者说大部分的管理技术人员必须依靠当地人才市场，而且在薪资水平上也必须与当地市场接轨。当项目结束以后，项目必须按照劳动法规定，给予遣散人员以经济补偿，由此，减少劳动争议的发生。但是，目前项目预算中普遍没有安排项目结束以后的人员经济补偿金费用（这部分费用在投标时就应该予以考虑），因此，造成一些项目在处理劳动关系时采取一些极端的手段来规避应尽的法律责任。建筑施工公司作为一家依法经营、管理规范的企业，必须在这个方面加强管控，防止由此发生劳动争议，从而对建筑施工公司的企业声誉造成不良影响。
项目人力资源管理在项目管理领域的重要性已经日益凸显，但是，囿于一些项目管理人员的知识结构、管理经验等，项目人力资源管理总体水平还比较低，同时，由于人力资源管理也是一门实践的科学，在管理过程中，很难形成一套放之四海皆准的规定和制定，需要每个项目管理者依据法律法规，按照人力资源管理的思想内核，结合项目管理的实际情况，有针对性地制定项目人力资源管理的制度和规则，从而为每个项目的安全、质量、进度、成本受控奠定坚实的基础。
人力资源管理竞聘答辩稿
竞聘选人,打破组织人事部门根据一定常规标准和流程提供岗位候选人的方法，扩大候选人的来源范围，采取公开报名与面试测评、评议考察相结合的方法,按规定的程序,选拔任用内设机构或下属单位的管理者(储备干部)的一种方式。通常有竞聘选拔管理者和竞聘上岗两种形式，前者主要是选拔企业中基层管理者或其贮备人员，后者主要是组织机构变革调整中对管理岗位和普通岗位全部实行人岗重新匹配。
1、竞聘的主要特征。
(1)内部公开报名。
岗位候选人的公开报名是竞聘的基本特征。通常情况下，公开报名的范围越大，竞聘岗位的候选人数相对更多一些。不论这种具体报名形式是自我推荐，还是民主推荐或组织推荐。
组织不论何种原因需要进行人岗匹配时选用竞聘方式来操作，其中最主要的原因是对岗位候选人的设定，通常是根据岗位职能来划分候选人的范围，也就是越与竞聘岗位功能越接近的岗位人员越容易成为竞聘岗位的候选人。竞聘岗位的职能专业技术性越强，这种岗位候选人的筛选范围就越小。相反，竞聘岗位的职能专业技术性越弱，通用能力要求越强，这种岗位候选人的筛选范围就越大。
尽管竞聘岗位候选人是公开报名，但不是面向社会公开，这就是竞聘与社会招聘的根本区别。内部公开报名中的内部是指组织的一部分、整个组织，或组织所管辖的系统。
(2)公开演讲。
由于竞聘岗位候选人来源广泛，经过资格初步审核的竞聘候选人，有些不仅组织的人事部门人员不熟悉，就是作为竞聘评委的竞聘岗位的各级上司也不熟悉。公开演讲无疑是一个沟通交流平台，一方面让候选人公开地展现自己，另一方面让各级上司以评委身份直接观察候选人。
候选人的演讲内容主要是关于候选人的自我介绍，过去的工作情况及对任职竞聘岗位的一些设想。有时为了增加对候选人了解的机会，演讲之后需要候选人回答评委们提出一些问题，这些问题可能是为了探寻演讲有关的内容，也可能与演讲内容无关。
(3)现场评分。
在竞聘岗位候选人进行演讲答辩过程中或之后，评委要现场根据统一表格化的评分项目和评分标准对各个候选人进行评分。
这些评分项目中有些仅需要评委通过观察感知就可以做出评判，如候选人的外表和口头表达，有些需要评委根据现场获得候选人的演讲内容或回答内容，迅速分析、推理和判断候选人的一些复杂能力水平，如逻辑思维、组织协调等能力。
现场评分显然与日常招聘面试评分有较大不同，，，候选人与面试人员是一问一答互动方式来交流进行。竞聘中评委要通过短暂的演讲和答辩单一信息渠道，对候选人做出5―10项的素质评判实属不易。
2、竞聘的适用条件。
(1)候选人不足或专业非特定化。
组织采用竞聘选人的实际原因可能各种各样，但竞聘的内部公开报名这一基本特征说明，竞聘岗位候选人不充足或竞聘岗位的能力要求非功能专业特定化。岗位候选人不足采用竞聘方式就是要扩大候选人范围，在更大的范围内筛选竞聘岗位的任职者，无论是筛选到来自更大范围的竞聘岗位的任职者，还是筛选到来自原来小范围的竞聘岗位的任职者，都是竞聘的成功。竞聘岗位的任职者最终来自于更大范围说明原来小范围的候选人难以匹配竞聘岗位，相反，竞聘岗位的任职者最终来自于原来小范围说明更大范围内候选人也难以匹配竞聘岗位。
竞聘岗位的职能专业技术化水平也是决定是否采用竞聘选人的条件。竞聘岗位的职能专业技术化水平要求越弱，候选人的范围无疑会越大。同样竞聘岗位的职能专业技术化水平要求越高，而原来小范围内无适合候选人或候选人不足，候选人的范围无疑也会越大。
实际当中，候选人不足或专业非特定化，但没有更大范围来筛选，也只能采用外部招聘或“矮子里面选将军”的做法。
(2)组织机构调整。
当组织发生重大变革，机构岗位进行了调整，职能或岗位都重新设置或划分，组织难以在短时内进行沟通协调进行人岗匹配。组织人事部门就采用竞聘方式，分层公布竞聘岗位，让员工自主分层参加岗位竞聘。
实际上原来与竞聘岗位的职责功能相近的岗位人员更容易成为竞聘岗位的任职者，而一些专业能力要求宽泛的竞聘岗位将可能有更多的竞聘候选人。
(3)“公开、公平、公正”的人事理念。
一些组织在选用竞聘选人进行人岗匹配时，时常宣传竞聘体现了组织“公开、公平、公正”的人事理念，期望给员工以公平感和职业发展的期望，增强组织凝聚力。
在组织中，绝大多数岗位的职责、功能和目标并不相同，而岗位任职者的资格和能力也不一样。与其通过人岗匹配的“公开”来实现“公平”“公正”，不如通过企业管理规范化、体系化来保证公平、公正。但组织，尤其是企业组织，是一个相关利益者的投资共同体，公平、公正只是一个各方利益的平衡点。
(4)适应组织的发展阶段和发展规模。
组织以什么方式进行人岗匹配，与组织所处的发展阶段和发展规模，甚至组织的战略目标密切相关，但不同的人岗匹配方式与组织的发展阶段和发展规模及战略目标并不存在一一对应的关系。
正是组织的发展阶段、发展规模和适当战略目标及组织文化的组合决定了在组织发展的不同时期采用适当的人岗匹配方式比较适合。在组织发展早期，业务发展是关键，人员磨合还没有稳定，并不适合采用竞聘方式进行人岗匹配。而在组织发展的成熟时期，组织发展趋于稳定，管理也越来越规范，也不适合采用竞聘方式来进行人岗匹配，尽管竞聘的组织是规范的，但是与整个企业管理的规范化和人力规范体系化相冲突。由此，只有在组织处于快速成长时期，组织各项管理处于规范过程中，整个组织管理、人力资源管理没有体系化，业务成长导致人员供不应求，组织采用竞聘方式进行人岗匹配比较适合。
3、与其他人岗匹配方法的比较。
(1)领导经验决策。
在组织管理过程中，岗位各级上司对岗位任职者的任职资格和能力的要求都有一个理想期待，有些通过成文的形式予以固化，有些通过正式或非正式的沟通交流予以说明。相比较而言，岗位的直接上司的要求更为具体、直接和系统一些，其他上司更为模糊或典型化一些。
岗位任职者的任何表现，总是以各种各样的方式和渠道，尤其是特别好的，或者是特别不好的信息，进入岗位上司的人事印象记忆库中。这些信息都是零零碎碎、时断时续的方式进入记忆库，难免以偏概全，但记忆的整合功能为各级上司提供了决策基础。且不说这些上司因其他因素影响而没能按照经验记忆去决策。
与领导经验决策相比，竞聘除了规范的制度流程优点之外，还有就是现场评分，现场评分实际为进一步决策提供了信息支持，竞聘的所有评委都在同一时间获得竞聘候选人的竞聘演讲和答辩信息，尽管现场评分存在一些问题。
(2)组织推荐决策。
人岗匹配的三种人事决策都需要组织人事部门提供岗位任职者的信息和候选人的个人相关信息。人岗匹配的不同方式实际是所获得的候选人相关信息内容和丰富性不同而已，也就是组织推荐的信息内容和丰富性不同。
领导经验决策方式，组织人事部门仅提供候选人的一些基本信息，包括个人信息和简历等，候选人的过去工作表现和工作能力情况要么无从得知，要么是决策领导从候选人的岗位相关者获得一些零碎评价。组织人事部门也会临时性的通过民主评议或组织考察方式获得候选人的过去工作表现和工作能力情况。
竞聘决策方式，组织人事部门也提供候选人的一些基本信息，更为重要的是增加竞聘演讲答辩的现场评分，还可以增加临时性地通过民主评议或组织考察方式获得候选人的过去工作表现和工作能力情况，丰富决策支持信息，提高决策满意度。
组织推荐方式，组织人事部门通过系统化、规范化建立和实施人才规划培养和选拔制度。一方面根据不同岗位及岗位未来候选人的情况，提供或建议各种培养或培训方案，并跟踪这些未来候选人的培养、培训执行情况和效果，形成培养、培训管理评估评价。另一方面注重制度化将候选人的过去工作表现和工作能力情况以绩效考核、能力考核、民主评议和组织考察形式信息收集整理。所有这些方面信息都被输入后备人员的信息库，并定期根据这些信息进行评估，根据需要向决策者提供人选推荐建议方案。
总之，竞聘是组织人岗匹配的一种形式，也是人岗匹配决策的一个发展阶段。
软考人力资源管理论文
：为了适应现阶段企业战略转型的要求，进行新型人力资源服务中心模式的应用是必要的，从而适应经济全球化的节奏，实现企业信息化经济的稳定性运作。相比于企业战略型人力资源管理，传统的人力资源管理具备较大的工作局限性，为了解决实际问题，必须进行企业战略人力资源管理的推进，做好企业人力资源服务中心的战略管理转型，实现企业人力资源管理体系的健全。
（1）经济全球化及信息化的发展，满足了企业可持续发展的要求，为了促进企业的健康稳定性发展，企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立，避免企业机构出现重叠状况，实现企业运作成本的控制，提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中，行政事务为核心部分，不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心，在这个过程中，通过对企业内部运作成本的降低，实现企业规模效应的有效发挥，降低企业运作过程中的低效率状况，从而实现企业内部资源的有效性整合，推动企业组织的深入性变革，这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动，比如企业的经营生产活动、财务管理活动等，人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式，其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。
（2）hrssc模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合，将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用，能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理，有利于提升企业内部程序的管理效率，从而满足企业战略性发展的要求，相比于传统的人力资源模式，这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识，实现企业内部组织结构的整合及分化，实现其扁平化、高效化，实现人力资源管理工作的稳定性运作，实现市场经济机制的引入，建立以客户为导向的企业人力资源管理活动，确保企业经济的战略性发展。
（1）在传统的hrm管理中，通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理，通过对hrssc模式的应用，实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合，这三者之间相互区别、相互联系，通过对三者的结合，共同推动企业人力资源管理工作的开展，适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。hrssc组织模式是一种高效化的人力资源管理途径，为了适应现阶段企业发展的要求，必须进行组织结构的优化变革，强化hrssc组织的运作模式，进行各类业务单位的整合及利用，实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中，不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统，这种模式比较适合于企业较小发展规模时期，随着企业发展规模的不断扩大，这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升，不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率，导致统一性管理的困难，不利于实现企业的战略性组织目标。通过对hrssc模式的应用，实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合，将其集中于人力资源共享服务中心，实现人力资源相关服务的统一性管理，确保人力资源服务机构的高效性、精简性，有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中，其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性，员工之间的联系比较少，其分工比较明确，但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。
（2）在战略型人力资源服务中心运作环节中，其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来，进行战略性工作方案的实施。通过对hr服务中心的建立，进行行政事务性工作问题的解决，该服务中心由一系列行政事务人员组成，通过对工作行为的规范化，进行规模效应的发挥，实现企业内部事务程序的高效率运作，实现了企业内部经营管理成本的降低，通过对相关信息技术的应用，实现企业员工及经理自助性工作业务的提供，这类服务中心的工作程序比较简单，合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员，通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理，实现企业业务与hr活动的结合，进行hrbp工作组织的应用，进行科学性人力资源计划的制定，有效解决企业人力资源管理运作中的问题，实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展，有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系，通过对hr专家模式的应用，有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作，实现企业人力资源管理模块的协调，进行科学性人力资源计划的制定，确保战略型人力资源管理方案的优化。
（3）通过对hr合作伙伴模式的开展，有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求，在业务活动管理过程中，如果实际业务问题超出hrbp的能力解决范围，就可以进行hr专家模式的开展，利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定，由hr服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中，通过对hr合作伙伴模式的应用，有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题，由hr专家进行相关战略管理策略的制定，在这个过程中，hr服务中心扮演着重要的战略执行地位，通过对三者的结合，有利于强化企业的人力资源管理策略，进行传统人力资源管理职能的完善，有利于强化企业人力管理，提升企业的战略发展决策水平，实现企业整体运作绩效的提升，实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理，实现企业整体运作成本的降低，这需要进行战略型人力资源管理模式的应用，进行信息化人力资源管理系统的健全。
（1）随着全球经济分化规模的不断扩大，各个企业面临着巨大的竞争压力，在这个过程中，很多企业实现了国际性经济发展，这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代，经济科学技术的不断推广，这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视，整体来看，共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式，有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础，随着共享服务中心规模的不断扩大，这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广，这是hrssc人力资源模式的诞生环境，随着hrssc人力管理组织模式的不断优化，战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广，其促进企业的健康可持续运作。
（2）共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国，随着我国市场经济改革的不断深入，这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受，很多国外企业建立了中国区hrssc，实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化，推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展，各种信息化资源管理模式不断得到应用，在这种趋势下，传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求，必须进行战略人力资源管理体系的健全。
实践证明，通过对hrssc人力资源管理模式的应用，有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展，实现企业内部业务活动的统一性管理，满足企业可持续发展的要求。
[1]艾德里安娜福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[j].人力资源管理，2012（08）.
[2]陈淑妮，谭婷，崔也.共享服务中心：专业化人力资源管理新模式———以z公司为例[j].中国人力资源开发，2011（11）.
[3]杨磊.人力资源业务合作伙伴[j].企业管理，2011（06）.
卫生人力资源管理论文
随着我国卫生行业体制改革的不断深入，社区卫生服务主要担负着基本公共卫生和基本医疗服务的功能，社区卫生服务人员肩负着社区居民的健康的重要职责，有效的解决了社会居民看病难和看病贵的问题。当前我国城市社区卫生服务发展时间还较短，在人力资源管理机制方面还存在着许多问题，需要我们采取切实可行的措施加以解决，从而更好的推动社区卫生服务的健康发展。
当前我国城市社区卫生服务利用首诊制和转诊制有效的解决了社区居民看病难的问题，社区卫生服务机构的卫生的技术人员也担负着居民健康的重要职责。但由于我国城市社区卫生服务发展刚处于起步阶段，社区卫生服务机构人力资源素质普遍偏低，而且相关的人员培训、激励和考核等机制也不健全，这对于社区卫生服务功能的发挥起到较大的制约作用，给卫生体制改革的深入带来较大的影响。所以需要针对当前我国城市社区卫生人力资源管理机制的薄弱环节进行分析，从而提出具体的建议使存在的问题能够得到有效的解决，加快推动社区卫生人力资源的健康发展，更好的为社区居民提供优质、高效的卫生服务。
1.人员数量不足，人才结构不合理。
目前我国城市社区卫生服务人员普遍存在数量不足的问题，与每万名城市居民至少2名全科医师的要求相差较远。由于全科医院在社会卫生服务工作中发挥着非常重要的作用，但由于培训制度缺乏持续性和正规性，目前我国社会医师通过全科主治医师技术资格考试的人数才几千人，同时还有很大一部分通过全科医师考试的医师并不从事社区卫生服务工作，在社区从事卫生服务工作的多数退体医务人员，部分医院内部优化组合后的富余人员也被分配到社区卫生服务机构中，这就导致当前社区卫生服务无论从内容还是服务质量上都达不到规定的标准要求。
2.社区卫生服务人员素质普遍不高。
社区卫生服务主要包括疾病预防控制、妇幼保健、健康教育和计划生育及康复等，这些工作都需要耗费大量的人力，同时还需要深入到社区，对社会卫生工作者的素质具有较高的要求，不仅需要社区卫生工作者要具有开展医疗工作的能力，掌握医疗专业技术知识，更主要是需要其经过正规培训，能够更好的履行社区公共卫生功能的能力，但在当前城市社区卫生服务工作中，这类综合性的社会卫生服务人员较少，对社区卫生服务功能的实现带来了较大的影响。
3.社区卫生服务队伍稳定性差。
当前我国城市社区卫生服务发展的时间还较短，不仅存在着投入资金不足的问题，同时社区卫生机构在档案、晋升、薪酬及考核等方面都存在着不健全的问题，这就导致社区卫生服务机构的工作人员不能安心从事本职工作，再加之待遇不高，发展空间较小，所以人员流动性较大，社会卫生服务工作队伍缺乏稳定性，导致社区卫生服务的开展很难保持连续性。
4.管理不到位。
由于社区卫生服务人员普遍素质不高，人员更换较为频繁，再加之社区卫生服务机构自身管理不到位，经营水平不高，这就导致公共卫生服务功能不能很好的完成，导致社区居民对其缺乏信任度，满意度不高，不愿意到社区卫生服务机构进行就诊和咨询。
1.保证社区卫生服务者的质量。
为了更好的改进社区卫生工作的质量，需要确保社区卫生人员结构配置的合理性，配置全科医师、护士和相关专业的卫生技术和管理人员，同时建立全科医师责任制，实施严格的人员准入制度，对于进入社区卫生服务机构的人员医师需要具有全科医师证书，护士需要具有护士执照，只有持有相关资料证书的专业人员才能进入到社区卫生服务队伍中来，即使在人员不足的情况下，也严禁不合格人员加入到社区卫生工作领域。
2.健全社区卫生工作人员资格认定和培训制度。
全科医师责任制的实施，需要建立一支高质量的全科医师队伍，所以当前社区卫生服务机构需要加强人员队伍的建设，加强对全科医师的培训教育，同时还要加强对岗位培训和继续教育的重视，定期进行轮训，借鉴国内外的成功经验，健全社区卫生工作人员资格认定和培训制度，将人员队伍建设作为社区卫生服务的战略性任务来抓，确保社区卫生服务能够健康、持久的发展。
3.增加服务网点和卫生工作者数量。
目前我国在组建社区卫生服务机构的总体思路上可以引入企业医院、等级医院和个体诊所等多元化理念创办社区卫生服务，在满足基本卫生服务公平、可及性的基础上，建立多层次、多形式的社区卫生服务体系，真正适应社会经济的发展。
4.健全管理机制，稳定人才队伍。
社会卫生服务机构不仅需要加强自身经营管理水平的提升，同时还需要对各项管理制度进行不断完善，从而有效的将社区卫生服务工作者的积极性调动起来，这样不仅有利于更好的推动社区卫生服务工作的可持续性，同时对于社区卫生服务的开展也将起到积极的促进作用。
5.整合人才资源，创新社区卫生服务模式。
社区卫生服务中心可以采取与三甲医院签订合作协议，建立双向转诊制度，请合作医院定期派人到社区卫生服务机构指导帮助工作，通过会诊、讲课、现场演示等方式给予具体的指导，为社区居民提供综合、全面的服务。
社区卫生服务以解决社区卫生问题及满足社区基本卫生服务需求为目的，是提高人民健康水一瓣重要保障，通过社区卫生服务的开展，可以有效的满足群众日益增长的卫生服务需求。城市社区卫生服务人力资源管理在当前卫生体制改革过程中具有举足轻重的作用，需要在实践工作中对社区卫生服务人力资源管理不断完善和深化，从而使其能够更好的为广大群众的健康提供高质量的卫生服务。
人力资源管理类论文
1、选题背景与意义。
人力资源是企业最重要的资源，是企业所有生产要素中最能动、最活跃的因素。随着企业管理理论的不断发展，人力资源管理理论也不断推陈出新。与国有企业相比，中小企业的历史包袱轻得多，轻装上阵的中心企业可以自由借鉴世界各国企业的成功经验，因此，中小企业人力资源管理主要受到西方现代人力资源管理理论的影响。然而，目前，国内文献多是借鉴国外的人力资源管理理论研究国有企业，立足于中小企业实际进行研究的较少，所以要找出我国尤其是中小型企业人力资源管理问题之所在，提出有利于此类企业健康发展的对策。
国内学者对企业人力资源管理理论的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理理论思想引入到国内。尤其是改革开放以来，随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，我国民营企业的人力资源管理不完善严重制约了民企的竞争力。由此国内学术界对民营企业人力资源管理理论的研究也火热的进行了起来，并有了一定的进展。
1992年，南京大学商学院教授、院长赵曙明教授在他所编的《国际企业人力资源管理》一书中，系统地介绍了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，最早将西方人力资源管理理论引进到中国。
1995年，又在他所编的《中国企业人力资源管理》一书中首次进行了将西方人力资源管理理论与中国实践相结合的尝试，既从宏观的角度研究我国人力资源的配置机制和政策体系，又从微观的角度分析了中国企业人力资源管理活动的优势与劣势。可以说对我国的人力资源管理初步完成了启蒙任务。
后来，卢瑞甫、卓博()进行了中小型民营企业人力资源管理现状分析后指出：企业在人力资源管理方面面临着缺乏科学的人力资源战略、用人机制有待进一步健全和规范、人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低、漠视人力资本的投入、缺乏长期有效的薪酬与激励机制等问题。而有关民营企业人力资源方面的研究中，家族化管理问题是所有研究内容中不可缺少的一部分，也是专家学者研究的热点和重点。
蔡而迅(2002)指出：家族化经营，管理风险大。我国港台地区一些企业依靠家族化经营管理创造了前所未有的经济奇迹，但通过亚洲金融风险的洗礼，已经在开始反省东方式的经营方式和经营哲学的缺陷。内地一些名噪一时的民营企业中道陨落，也表明家族化经营管理风险已经逐渐提高，主要表现在三个方面：一是不利于吸引优秀的管理人才，二是缺乏科学的决策机制，三是家族利益纠纷复杂。
吉林大学中国国有经济研究中心研究员徐充()指出：家族化经营导致企业找不出人才。
李均在《民营企业hrm的几点误区及思考》(2003)中总结了民营企业人力资源方面存在的'七大误区，即：管理方式绝对化、报酬标准主观化、激励方式单一化、员工培训片面化、产权主体单一化、人才引进无序化、管理观念滞后化。
孙早鲁政委《从政府到企业：关于中国民营企业的研究综述》2003，他们指出：民营企业的发展离不开管理的制度化、科学化、规范化，用法治代替人治和情治是一个民营企业成熟和规范的标志。
吴文韬(2004)认为：由于历史与社会的原因，民营企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，这种狭隘的人才观，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
许丽(2004)认为：能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。
着名管理学家、北京大学光华管理学院副院长张维迎教授也对我国民营企业发展中有关人力资源管理方面的问题发表了他的一些看法，他说：中国的未来取决于民营企业，而民营企业的能否可持续成长则取决于权力分配和人才。
现在中国很多的企业在广告费上的投入往往多于在研发费上的投入，在吃、喝、玩、乐上的投入往往多于在员工的培育上的投入，这应该反思。他认为，我们的民营企业应该加重对员工的培训力度，重视企业的人力资源储备，这样才能给企业带来长期的效益。
在中国家族式企业持续发展的问题探讨会上中国民(私)营经济研究会会长保育钧表示：对于我国现阶段的民营企业我们首先要做的就是引导民营企业积极建立产权明晰权责明确的现代企业制度建立健全职业经理人制度完善人力资源管理体系。
3、主要研究内容及创新点。
目前国内大多数中小企业都处在初创期和成长期，其相应的其人力资源管理大都比较粗放、简单，不够系统和规范处于摸索阶段，没有能够像一些大型的企业一样构建出一套完整的人力资源系统，不可避免在运行过程中存在这样那样的问题，更重要得是多数处在初创期和成长期中小企业不论在规模、资金、实力上相比大企业来说处于劣势，导致中小企业在人力资源的开发利用上存在着巨大的困难，但也应该看到，中小企业也有不少大企业所没有的优势和特点。
因此中小企业如何充分发挥自己的优势和特点，不断完善企业的人力资源管理体系，提高人力资源管理水平，探子适合企业自身特点的人力资源管理模式是很多中小企业必须解决的问题。
4、研究思路与方案。
论文大纲：
1、选题背景。
3、我国中小企业人力资源存在问题概括。
1、中小企业在经济发展中的重要作用与优势。
2、人才整体素质不高，流失严重。
3、人才管理模式落后。
5、缺乏有效的个体激励机制。
1、完善培训制度，加强与员工的沟通。
3、有效建立公司的激励和考核制度。
(四)结论。
5、预期成果和创新点。
本文立足于中小企业实际进行研究，找出我国尤其是中小型企业人力资源管理问题之所在，提出有利于此类企业健康发展的对策。
6、研究计划。
第一步，选题;20xx年月日--20xx年月日。
第二步，搜集、阅读和整理资料;月日--20xx年月日。
第三步，证论与组织(拟写开题报告);20xx年月日--20xx年月日。
第四步，撰写成文;20月日--年月日。
第五步，论文修改与定稿;20xx年月日--20xx年月日。
7、主要参考文献。
[3]赵曙明：人力资源战略与规划[m].北京：中国人民大学出版社，2003。
[4]王志明顾海英：人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究，2003。
[5]张晓明：中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002。
[7]姚远。知识经济下中小企业人力资源管理探讨[j]郑州航空工业管理学院学报.2002，(3)。
[9]樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策[j].长沙大学学报，，(3)。
[10]李伟等.国外中小企业培训体系建设经验及其借鉴[j].商业时代，2007，(19)。
mba论文：人力资源管理
引言。
以往传统的配电网管理模式已经不适应于新形势下的电网管理的市场需求，传统的配电网管理模式中诸多的矛盾开始凸现出来，一定程度上制约了城市电力企业运行水平的进一步提高，这无疑是提高了长期立足于该市场的挑战。但是我们又要保持清醒的头脑去发现我们存在的优势并制定相应的策略，因此，对于我们人力资源的合理利用来说这又是一个新的创新的机遇。
人力资源管理常被人们认为是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的人们的集合。包括质量管理和数量管理。海尔集团原董事长张瑞敏曾经这样描述过：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你的了”。兵随将走，作为一个企业的领导，我们更应该意识到，我们的职责不是去发现人，而是建立一个竞争的机制，把机会留给每一个人，最为企业的领导阶层，对于下属的长处与短处，你应该且只应该知道他的长处。
带有战略性的人力资源管理是符合当今市场的发展要求的，我国的电力管理正处于不断发展和完善阶段，特别是竞争激烈的当今环境下我们要建立适应于自身的人力资源管理机制。
比尔。盖茨曾经说过这样的一句话：“你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短”。
人力资源规划为人力资源管理工作提供一个系统性的指导性文件，为其他人力资源管理工作提出了依据和参考，透彻地为人力资源管理工作制定了目标、方案和所应遵守的原则。
人力资源规划最具有战略性和能变性，在保障组织人力资源、控制人力成本、制定人士决策、调动人员的工作积极性等是十分需要的。通过公司内部的经营环境、企业的文化、公司现缺的岗位、绩效管理调整计划、薪酬调整计划等来制定人力资源管理规划又是十分必要的和必须遵守的规则。经过准备阶段、制定规划阶段、实施阶段、筛选阶段这一流程制定人力资源管理规划是比较完善的和充分的。
在johnson&johnson公司员工关系手册中提到这样一句话：倘若可以小心甄选员工，则纪律的问题可以忽略。员工的招聘是一项重要环节，其旨在解决一个公司中的人力资源从无至有的问题，是公司发展的基础，是开展各项人力资源管理的前提。通过员工招聘，可以提高团体内部的整体素质，提高团体的公关能力。
一个团体的发展离不开人才的支撑，简单地说，员工招聘就是通过某一途径来弥补团体的某一不足。在竞争激烈的电力供应领域，涉及到的专业广泛、技术复杂。因此，在电力企业发展自己的同时，必须要有一支具有配电规划、设计、施工、运行、维护等业务知识于一身的专业化复合型人才队伍，这也就无疑给我们在员工招聘环节提出了更加严峻的挑战与要求。只有这样的队伍才能推动团体打出去，使团体立身于激烈的市场竞争而处于不败之地。
三、员工培训与开发管理。
我们把培训当做信仰，并且深信，培训正在改善我们最终财务成果。
员工培训与开发是企业人力资源管理系统的子系统，旨在改变和提高员工的知识水平、技能和工作态度的重要手段。其已被越来越多的企业视为一种极其非常有价值的投资行为。在知识更新飞快的时代，员工培训成了一种跟得上行业步伐和快速融入团体的一种重要方式。员工培训与开发提高了员工的工作能力，能解决公司经营管理中存在的一些问题，增强了公司适应对外部环境的挑战能力，促进了企业文化的构建与进一步完善。可以依据培训对象、培训内容、培训方式的不同。对员工培训的方式又是多种多样的。就像在沃尔玛培训员工那样，拥有一张mba并不见得能有得到领导的赏识，只有经过努力，才能证明自己的能力。
四、绩效管理。
杰克。韦尔奇曾经说过：“如果说，在我奉行的价值观和管理体系里，要找出一个真正有巨大推动力的，同时也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是鉴别力的考评”。绩效管理可以说是人力资源管理的核心，成功的实施绩效管理，既能帮助团体提高管理绩效，帮助提高管理者的管理水平，并且经过目标分解，可以逐步实现团体目标，并激励了团体中的每一个人。因此，绩效管理不光是绩效评比考核，它涉及到在足够充分的基础上对组织目标进行分解和绩效计划的制定，在此基础上进行绩效实施和管理。
绩效管理可以体现在生产计划的管理，而生产计划管理又包括年计划管理、月计划管理、周计划管理、临时工作管理、工作日志管理、计划考核管理等。具体可以说，年计划管理涉及到个人乃至团体在实现配网运行、检修和工程中所做的贡献;计划考核管理主要考核各个部门的年度、月度、周计划和临时工作的执行情况和完成率等指标。
通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进这个基本流程，上下承接，紧密连接，各个环节有效整合才能保证绩效管理目标的最终实现。
五、薪酬管理。
军无才，士不来;军无赏，士不往。薪酬管理是企业人力资源管理的又一重要组成部分。首先，薪酬是一个敏感性领域，关系到每位员工的切实利益;其次，它与企业人力资源管理的其他职能密切相关，对提高员工的积极性有着深刻、重要的意义。
激励薪酬是薪酬管理的最直接的手段，将激励薪酬管理与绩效管理直接挂钩，通过建立明确的绩效目标来激励员工，使员工在工作过程中有着明确的目标导向，这样可以有效地避免员工工作行为与战略组织目标脱节的发生;激励薪酬计划更有激励性，激励薪酬不是一成不变的，与绩效的直接联系，这激励着员工必须不断提高工作效率。并且随着内外环境的变化及激烈的内外竞争，激励薪酬计划也促使员工更加重视自身技能的提高和能力的增长。通过现实中的灵活性，激励薪酬计划更有着很强的针对性，考虑到现实的自身状况，我们制定了有针对性的薪酬计划。
六、劳动关系管理。
君视臣为手足，则臣视君为腹心。作为人力资源管理的重要组成部分，劳动管理越来越受到重视，它不仅仅成为一种动力调动人力的积极性，而恰恰是劳动关系管理成为了现实中所面临的且急需解决的问题。建立一种和谐的劳动关系，劳动关系管理显得尤为重要。
劳动成为一个公司发展的赖以生存的必要条件，劳动关系是一种极为重要的经济关系，这种社会关系有助于减少员工的不良行为，创建一个和谐的工作环境;这种社会关系是企业完成自身使命、实现公司文化进步的基础。有利于提高整个公司的管理水平。
结语。
进入21世纪，传统的人力资源管理方式已经不能满足市场发展的速度。当今的人力资源管理已经从行政管理、事物管理向战略管理方向发展。在战略管理中，人力资源管理的作用已经变得更加突出。在某种程度上讲，人力资源管理已经变成战略人力资源管理。传统的配电管理模式已经不能和现有的庞大的配电网需求相匹配，人力资源管理的缺乏向我们提出了新的挑战。在配电管理模式中，涉及到的资源种数庞大，处理各类资源间的冲突，首先要解决的就是人力资源问题。
参考文献。
[1]刘芳。人力资源管理理论与实务（第一版）。合肥工业大学出版社2010。12。
[2]杭州电力局。城市配电管理系统（第一版）。中国电力出版社2012。5。
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人力资源管理学论文
随着高等教育改革的不断推进，我国高等院校教学理念发生深刻转变，建立以“大学生全面发展，迎合社会发展需求”为核心的以人为本的高等教育教学体系已经成为众多高校的共识。管理学作为高等院校的重要专业课程，也需要重视培养学生的关键能力，实现学生全面发展，为他们未来走入社会提供保障。
管理学专业大学生应当具备的关键能力。
管理学是现代高校常规专业，现代管理学主要包含企业管理、工商管理、行政管理、会计学、运筹与管理、旅游与酒店管理、人力资源管理和市场营销管理等各种细分专业。不同的专业所对应的教学重点不同，对大学生的教学要求既有共性也有差异性。从共性角度看，现代管理学专业的大学生必须要具备更强的自主学习、团队合作、表达共享、质疑释疑、创新思维等关键能力。管理学课程教学对学生关键能力的要求越来越高，因此，培养学生的关键能力已经成为现代高校管理学课程教学改革的重要目标。
1.自主学习能力。
知识经济时代，各种管理学的新知识、新理念不断涌现。因此，管理学专业大学生必须要具备终身学习理念，这样才能适应不断发展变化的管理学专业发展的需求。管理学专业大学生必须具备自主学习能力，这样才能够更好地开展各种管理学课程的自主学习、自我反思、自我提炼和自我评估等。2.团队合作能力团队合作能力是现代管理学专业大学生必须具备的另一个关键能力。管理工作本身就需要很多人的参与，具备较强团队合作能力的人更容易在管理岗位上作出业绩。故在高校管理学课程教学中，要培养管理学专业大学生的团队合作能力。学生之间共同开展学习、探究等工作，建立紧密的合作团队，以更好地参与管理学课程教学。团队合作中，各成员之间相互借鉴、相互竞争，可以极大提升管理学课程的学习效率。
3.表达共享能力。
表达共享能力是一个较为宽泛的概念，主要包含口语表达共享能力、书面表达共享能力、人际交往能力、信息编辑与上传等。高校管理学专业的大学生具备较强的表达共享能力，是指能够借助口语、文字、网络等各种文化载体清晰完善地阐述自己对管理学课程学习的收获，能够把一些有价值的感悟、研究成果等形成各种文本与他人共享。这样的大学生不但能够更好地传递自己的想法，也能更好地聆听、理解和借鉴他人的共享理念。
4.质疑释疑能力。
质疑释疑能力主要包含两层含义：一是管理学专业大学生要能在学习、研究和实践中不断提出有价值的问题，并能独立地开展问题原因的思考与分析；二是能够结合问题产生的原因，从根本上为问题的解决提供有价值的方法、对策等。管理学专业大学生必须要能洞察各种问题及其产生的原因，并能用自己的专业知识为问题的解决提供一些有效的建议。
5.创新思维能力。
创新思维能力是对高校管理学专业学生提出的更高层次的能力培养要求。管理学专业大学生应当具备以下创新思维能力：一是专业创新思维，能够创新性地学习本专业知识，并能在一定程度上拓展本专业知识；二是社会创新思维，能够不断考察社会管理中存在的问题及原因，并能创新解决措施；三是前瞻性创新思维，能够科学预见未来管理学专业发展的前景，提前制订各种应急方案等。从总体上看，在管理学专业大学生应具备的各项关键能力中，自主学习能力是核心，团队合作能力与表达共享能力是关键，质疑释疑能力是更高的要求，创新思维能力是根本保障。
管理学课程教学中学生关键能力培养存在的问题。
1.教学方式传统，重知识传授、轻能力培养现象比较常见。
我国高校管理学课程教学与其他专业课程教学类似，也存在教学方式过于传统的问题。大多数管理学课程采用传统课堂讲授方式，未能充分发挥学生课堂参与的积极性，学生不能更好地开展自主学习、合作探究和表达共享。很多高校管理学专业教师侧重于对学生管理学知识的讲解，学生被动地接受教师的观念，缺乏自我反思、自我总结的过程。20xx年，山东经济学院经济管理专业对本专业在校大学生调研显示，69.52％的大学生认为本专业教学方式传统，不利于自己的专业发展与成长。部分管理学专业毕业生反映进入工作岗位后，发现很多在校学习的管理学知识与工作岗位的实际需求存在明显落差。总之，教学方式传统带来的重知识传授、轻能力培养的现象已经成为制约学生关键能力培养的首要问题。
2.教学手段单一，现代信息化教学工具应用相对较少。
管理学课程教学中，教学手段单一，现代信息化教学工具应用相对较少，也是制约该专业大学生关键能力培养的重要问题。尽管随着高等教育改革的不断发展，多媒体教学在管理学专业中的应用越来越多，但是，应用效果并不明显，大多数教师把多媒体教学设备当作辅助管理学课程教学的附带工具，并没有真正构建以多媒体教学为主的新型管理学课程教学体系。同时，在数字化、信息化时代，多媒体教学也需要进行与时俱进的改革与完善，需要高校管理学专业进一步加强信息化教学手段的研究与应用。总体上看，我国大多数高校的管理学教学手段有所创新，但是教学手段单一问题仍然突出存在。
3.评价机制欠缺，忽视对学生关键能力维度指标的考核。
评价机制不完善，这是影响管理学专业学生关键能力培养的重要客观因素。我国当前高校在管理学专业的大学生评价考核中，仍然侧重于学生知识水平的考核，侧重于终结性评价。在这种评价机制下，学生对管理学知识的记忆、期末考试不挂科等更为关注。不少管理学专业学生反映现有评价考核方式限制了自己的专业成长空间，对未来职业生涯的开展也产生不利影响。如20xx年，我国某知名管理学专家与北京几所高校的管理学专业大学生进行直接对话，该专家从最新的管理学理论、信息出发提出了几个具有较强专业性的问题，参与对话的二十几名大学生没有一个人能够清晰无误地回答上述问题。经调研发现，学生缺乏自主学习能力、质疑释疑能力与创新思维是不可忽视的原因。除此之外，高校管理学专业一线教师缺乏对学生关键能力的培养意识，不能制订科学有效的关键能力培养方案，这也是要重视解决的问题。
构建以培养学生关键能力为目的的管理学课程教学新模式建议。
1.构建以学生关键能力培养为核心的教学方式。
高校管理学课程教学必须要改变传统课堂教学方式，真正建立以推动学生关键能力发展为主的新型教学方式。课堂教学中要充分发挥学生的主体地位，重视学生管理学创新思维的塑造。可以借鉴西方国家高校“翻转课堂”教学方式，让学生在课前先对各种管理学课程内容进行预习，标记自学中存在的问题，然后在课堂上与教师、其他同学一起探究共享热点问题。教师要鼓励学生提出对管理学课程学习的一些全新理念。在课下作业中，教师要安排更多团队合作的开放性作业，提高学生课下自主学习、合作探究的兴趣。同时，也要重视管理学实践教学，让学生把自己的管理学知识应用于实践问题的解决之中。
2.打造以学生关键能力培养为目的的信息化教学平台。
信息化教学平台是培养管理学专业学生关键能力的重要技术条件。高校管理学专业教师应当重视信息化、数字化教学工具的使用，构建真正的信息化、数字化教学体系。首先，构建信息化、数字化课堂，借助多媒体、网络等信息化工具丰富课堂教学内容，提升学生合作学习和质疑释疑等关键能力。其次，要构建网络化教学平台，让管理学专业学生能够借助网络教学平台及时查询课程教学信息、教学任务，培养学生的自主学习能力。同时，借助网络教学平台，学生之间还可以实现各种学习资源的共享，开展更加灵活的合作学习。
3.制订以学生关键能力培养为主要指标的评价机制。
立足学生关键能力发展实际，创新制订评价机制是培养学生关键能力的重要客观条件。管理学课程教学中，应当围绕学生关键能力的培养创新评价指标，建立关键能力考核体系。要重视学生关键能力培养的过程性评价，通过制订关键能力培养档案等方式开展具体的过程性评价考核。在终结性考核评价中，也要设计更多关键能力的考查题目，了解学生是否通过一段时间的学习真正提高了管理学专业关键能力。要让学生参与自我关键能力的评价考核工作，构建“学生+教师”双主体关键能力考核评价模式。
参考文献：
[2]郭广军、刘兰明、龙伟、陈长江、方建超、游新娥：《新形势下我国职业院校学生关键能力定位与培养体系研究》，《中国职业技术教育》20xx年第5期，第22-28页。
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人力资源管理考查论文
近年来，人力资源管理外包是学术界研究的热点问题之一，很多学者都对人力资源管理外包的概念进行了定义。尽管不同的学者给出的定义不尽相同，但总的来说，人力资源管理外包就是把企业的某些内部人力资源管理职能交给外部的服务机构来负责管理和运作。也就是说，人力资源管理外包就是企业根据需要，将某一项或几项人力资源管理工作或职能通过合约的方式交给外部的专业服务机构负责进行管理，以获取更加专业化的人力资源管理服务，降低管理成本、提高管理效率。外包的职能可以涵盖所有的人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
（一）人才派遣。又称人才租赁、劳务派遣等，是用人单位根据工作需要，通过人才服务机构租赁人才的一种新型的用人方式。用人单位只负责人才的使用，不负责人才的招聘、薪酬、劳动保护等方面的管理，只是根据劳动力的价格和使用期限向人才租赁机构支付一定的费用，租赁人才的主要人力资源管理由租赁机构来负责，其中也有部分人力资源管理职能是由用人单位和租赁机构来合作完成，如人才的考评、培训，等等。在用人单位支付的费用当中，一部分是人才租赁机构向劳动者支付的薪酬和各种福利，另一部分是作为租赁机构的管理费用和利润收入。人才租赁与传统企业的内部用工方式不同，它是一种社会化和市场化的用工方式。一般而言，劳动力的租赁价格是由用人单位和人才租赁机构根据劳动力的市场价格来协商决定。因此，人才的租赁价格可能在一定时期会随着市场上劳动力的供求关系发生波动，这也是一种比较灵活的用工方式，劳动者在同一时期，也可能会为多家用人单位服务。这种用工方式可以提高劳动者的使用效率，降低企业的用工成本，特别是对一些对劳动力需求季节性波动较大的企业。同时，劳务派遣能够为一些工作变动比较频繁的劳动者带来更多的就业机会，降低其待业的时间。劳务派遣在美国、日本和中国台湾地区都非常的流行，这些地方的劳务派遣管理也都比较规范，像在美国、日本等国家，早在上个世纪的八十年代就已经出台了相关的劳务派遣的法律法规。在我国上世纪的九十年代，就有一些外资企业开始采用这种用工方式，进入21世纪之后，也有越来越多的中国企业还是使用劳务派遣的用工方式，特别是一些劳动力密集型的大型企业中，劳务派遣的方式已经非常普遍。劳务派遣一般比较适用于技术要求不高的用工需求，如生产线上的操作工、保安、司机、宝洁等后勤服务类的工种。
在我国2007年新出台的劳动法当中，对于劳务派遣也做出了相应的规定，这无疑对我国企业人才派遣市场的发展起到了极大的规范和推动作用。人才派遣的形式主要有两种：一是按一定使用期限租赁人员；二是以完成某个工作项目为目的租赁人员。用人单位根据实际工作的需要，向人才中介机构提出需聘人员的标准、条件、工资、福利、待遇，由人才中介机构在自己的人才库中筛选出符合条件的人才或发布需求信息直接招聘人才，派往客户单位。派遣员工的劳动关系在人才派遣机构，其应得的工资、福利和保险费用由中介机构向用人单位收取后直接支付（也可由用人单位按劳务形式直接支付）。用人单位不必与派遣人才签订法定劳动合同，但需和中介公司签订人才派遣（租赁）协议，形成劳务关系。人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。人才服务机构与用人公司和派遣人员分别签订人才派遣协定、人才派遣合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务，在派遣期间用人公司与派遣人员不发生人事隶属关系，用人单位对所租赁的人员只负责使用和使用过程中的管理与考核，其余工作（以协议约定项目为准）由人才服务机构负责。用人公司与人才派遣服务机构的关系是劳务关系；被派遣人员与人才派遣机构的关系是劳动关系，与用人公司的关系是有偿使用关系。
（二）人力资源外包（hro）。人力资源外包是指把组织中人以及与人有关的业务交给外部服务商来负责管理。人力资源外包比人力资源管理外包包含内容更加广泛，它是一种广义上的人力资源服务外包。人力资源外包（hro）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为四大类服务：第一，人力资源数据处理服务；第二，人力资源咨询服务；第三，人力资源业务流程外包；第四，人才派遣服务。在很多文献当中，人力资源外包和人力资源管理外包两个概念等同使用。实际上人力资源管理外包是指把组织内部的人力资源管理职能进行外包，它是一种狭义的人力资源外包。
（三）人事代理。人事外包，即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托给人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的、高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。人力资源事务处理服务是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较繁杂的hr业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的hr部门负责）。人力资源事务处理服务主要包括：薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管，等等。
（一）人力资源管理外包（hrmo）和人才派遣（劳务派遣）是两个不同的概念。人力资源管理外包是指把企业内部的一项或者多项人力资源管理的职能交给外部的专业服务机构去执行，是一种企业内部的业务流程外包。
（二）人才派遣是企业从企业外部或者专门服务机构租借人才或者劳动力，是一种企业用人方式的外部化变革。从广义上来讲，人力资源管理外包和人才派遣都属于人力资源外包的范畴，但是严格意义上来说，人力资源管理外包是内部某种职能或业务流程的外包，但是人才租赁并不属于严格意义上的业务流程外包。
（三）人力资源外包就是企业将某些人力资源职能交给外部供应商完成的行为。从人才派遣、人事代理、人力资源管理外包和人力资源外包的定义不难发现。凡是企业所涉及的业务和工作都有外包的可能，因此外包研究的范围最广，其概念也最为宽泛；人力资源管理作为企业一项重要活动可以分为事务型、职能型、战略型三个层次，企业的人力资源部集中精力和时间从事人力资源规划、企业文化建设等战略性人力资源工作，而将工资、福利、档案等事务型和招聘、培训、薪酬、绩效考核等职能型中部分业务实行外包，这正是人力资源外包所研究的内容；而在人才派遣业中，用人单位“租赁”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣员工招聘、派遣员工的岗位技能和职业道德培训、派遣员工的人事档案和人事关系的管理、派遣员工的工资发放及各种税款的缴纳、办理各类社会及商业保险、处理派遣员工的工伤等意外事故及劳动纠纷等事务性工作，用人单位则更多地从事战略性人力资源工作。从某种程度上说，人才派遣是人力资源外包的一个重要组成部分，而人力资源外包则是业务外包中的一个类型。
国内有人把人力资源管理职能和人事管理的职能在定义上进行了区分，把人事管理外包称为人事代理；在本文的研究中，认为人力资源管理的职能包含传统的人事管理的职能；因此人力资源管理外包也包含了有些文献上称为人事外包或者人事代理的一些企业外包行为。也有很多国内外文献把人才派遣（劳务派遣）也称为人力资源外包，本文认为人才派遣也属于广义的人力资源外包范畴，但是人才派遣的性质和运作方式和人力资源管理职能外包有很大的差异，因此人才派遣不属于本文的研究范畴。
人才派遣在美国、日本等发达国家都很流行，在我国企业，人才派遣也发展很快，国内也有部分学者进行过专门的人才派遣研究。本文研究的人力资源管理外包，就是指将原来由企业内部人力资源部门承担的工作，如员工的招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等职能，通过招标的方式，按照合同委托给专门从事相关服务的外包服务商来完成。