我通过总结自己的心得体会，发现了自己在学习和工作中的成长和进步，也看到了自己的不足之处。以下是小编为大家汇总的心得体会写作范文，供大家参考和指导。
全面预算管理学习心得体会
在近期的管理培训中，我们学习了《李强说管理》课程，其中启迪不少，主要总结如下：
1、管理者要具备良好的态度。通过学习，我懂得了“态度=报酬=态度”这一影响人一生的锁链模式，同时也让我更加清楚地认识到工作态度的重要。正如李强老师所说：如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗?如果你的态度，是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的。
2、管理者的职责：领导的高参;工作的落实和监督者;汇报工作;问题的终结者。这句话让我明白了作为一个中层管理者的职责所在，那就是：发现问题、解决问题。要做一名好的管理者，就必须到现场去，对制度的执行进行检查落实，形成改进措施，更好地为公司、为领导做好决策服务。
3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害。这是给每一个管理者的警示。要明白，一个领导的决策是没有绝对正确的，要学会在实践中去倾听和完善，取得基层员工的理解和支持，确保政策执行上获得最佳效果。
4、努力做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于没有检查。仔细想想，真的是这样。努力了，只能是按照领导的要求做了该做的事情，但要把事情最好，达到最理想的效果，却需要我们加倍的用心，只有这样，我们才能自觉地到现场去检查，许多问题的枝节和瓶颈才能被发现，执行才能更理想，确保不被流于形式。
承担责任，尤其在关键时刻更要起到关键的作用，把当初的对上级的承诺履行到位，这样才不失作为一名管理人员的基本准则。
6、一个经常把理由跟借口挂在嘴上的人，理由和借口将成为抹杀自己意志最可怕的无形杀手。为自己的过失需找借口，这是一个正常人的基本反应。但是这在管理者身上却是隐形杀手，因为借口的成功会增加你投机的欲望，会使你在不知不觉中失去前进的动力，最终落后于公司管理被淘汰。
7、“听到了、想到了，就马上做，当下做、立刻做”。这应该是对执行力最基本的解释了。回想一下，有些问题我们并不是没有发现，也曾经想去解决，当最终却是不了了之了。为什么，其中重要原因就是“拖”，也就是没有“马上做、立刻做”!
8、定其高得其中，定其中得其下。这句话道出了做一个卓越中层的最基本诀窍，那就是要时刻保持高目标、高追求。这是人的惰性使然，要想成功，就必须克服惰性，用高目标督促自己和团队。
全面预算管理学习心得体会
通过参加公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的`增长速度。
全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。
全面预算管理学习心得体会
为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。
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全面预算管理培训心得体会
随着改革开放的深入，中国企业在引入外国资本的同时，也引进了西方先进的管理理念和技术，全面预算管理也是如此，并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明，全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪2007年所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计，64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降，排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法，在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后，却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用，到最后企业全面预算只能是流于形势，疲于编制，或成为鸡肋，到最后不了了之。我认为，问题主要有以下原因：
2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。
3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。
中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用，造成了国内较普遍的一种浮噪观点，认为现在的企业如果不实施预算管理，似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算，就有可能被认为水平有限。但是在中国，全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用，我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念，才能谈得上如何正确开展全面预算管理。
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全面预算管理学习心得体会
集团自1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。
“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。
第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策机构，工作小组作为管理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进行管理和监督考核。
第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在未来一年的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。
第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据战略方向制定战略目标;根据战略目标计划公司新一年的指标，开始编制预算;最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。
第四、年度计划和预算编制注意以下事项：
1、业务部门是计划预算编制的责任主体;。
2、围绕目标开展计划和预算编制;。
3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮;。
4、预算不是“数据+表格”;。
5、可以开展预算对话会;。
6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营计划和预算;。
7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。
通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。
全面预算管理学习心得体会
关于什么是7s以及在学校中开展7s的讲课.以下是我在培训后的深刻体会.校园文化是校园核心竞争力的重要组成部分,校园文化对校园生存、发展的意义是长久的,深远的.
7s即整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全。整理：要与不要，一留一弃;。
整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：形成制度，贯彻到底;。
在实践中探索，建立一套适合新发学校的管理系统，创建我们的美好校园。风雨同舟，新发中英文学校在全体同仁的努力下，正朝着美好新校园道路上不断发展。
全面预算心得体会
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。
真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。
全面预算心得体会
第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;。
3、合理配置企业各项资源;。
4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;。
5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
第九条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：
2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标;。
3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案;。
4、监督、检查预算执行情况;。
5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。
第十条成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：
1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施;。
2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求;。
4、对已批准的年度预算分解下达执行;。
6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。
第十一条各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：
1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求;。
2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案;。
3、参与各项预算的综合平衡工作;。
5、提出专业预算的调整方案;。
6、提出专业预算执行结果的考核意见。
1、国家有关部门法规政策;。
2、公司经营发展战略和目标;。
3、公司投融资协议;。
4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排;。
5、公司财务政策和会计制度;。
6、集团公司对预算编制的具体要求。
1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。
2、财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。
3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。
4、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。
5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算。
6、技术部根据生产计划确定产品bom。
7、供应部按照生产计划和bom清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。
8、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放各部门预算联络员。
9、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产预算。
10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。
11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。
12、批准后的预算下达给各部门严格执行。
第十四条年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。
第十五条在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。
第十六条各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。
第十七条每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。
第5章利润表预算。
第十八条销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。
第十九条生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基矗多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。
第二十条为保证生产的`顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用;“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出;“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。
第二十一条成本费用预算，首先确定单位产品生产成本;其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。
第二十二条利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。
第6章投资预算。
第二十三条投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。
第二十四条项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期(包括筹建期、在建期和运营期)进行综合预算;年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。
第二十五条各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。
第7章固定资产预算。
全面预算心得体会
通过对物资综合管理办法中“全面预算”的学习，本人再一次系统地掌握了全面预算的流程。对于全面预算工作，本人觉得今年的全面预算规范与去年的规范比起来，预算数据更加真实，更为准确地反应了生产车间的实际需求，比如结合了二级库及总库的库存情况来申报预算。预算数据准确性的提高，这对物资采购计划准确性的。
提供也有很大的促进作用，避免了采购数量的过大或者过小。通过结合现有库存的情况来申报预算，这样也减少了库存积压及加大了库存周转率。另外，在编制预算的过程中，本人发现车间申报的预算还是存在不少细节上的错误，因此，申报部门还有待进一步提高其预算工作的准确性，以减少计划部不必要的工作量。
对于物资综合管理办法中“申购计划分类和审批”的学习，本人进一步熟知了申购计划的审批原则，尤其是熟知了需要安全技术部审批、办公室、企业管理部和维修中心计量室审批的原则。通过对审批原则的掌握，这也促进了需求申请审批的准确性。需求申请审批准确性的提高，这对后期的计划编制，甚至是采购活动都是有很大的帮助的，减少了大量的物资澄清工作及采购工作。
全面预算管理学习心得体会
全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。
目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制方法过于模式化。
预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：
（2）可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；
（3）承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的'作用。
事实上，预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：
（一）建立编制预算的科学理念。
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
（二）确定科学可行的预算目标。
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。
综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
全面预算心得体会
全面预算是指在制定预算时，涵盖了所有相关的方面和因素，全面考虑企业的经营目标、市场环境、资源状况等因素，为企业提供一个全面的、可行的预算方案。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。在实施全面预算的过程中，我深刻体会到了预算的重要性及其带来的好处。
首先，全面预算可以帮助企业更好地管理资金。预算不仅包括了企业的收入、支出和投资等方面的规划，还可以有效控制资金的流动。通过细致的预算计划，企业可以合理安排资金的使用，避免浪费和过度消费。同时，预算也帮助企业提前预知资金需求，有针对性地进行资金筹措，从而避免资金不足的情况发生。在我所在的企业中，通过全面预算，我们明确了每个部门的经费使用情况，及时发现问题，及时调整预算，保证了资金的有效运用，提高了企业的经营效益。
其次，全面预算可以推动企业的发展。全面预算不仅要考虑到当前的市场环境和资源状况，还要预测未来的市场变化和资金需求，制定长期的发展规划。通过全面预算，企业可以有针对性地调整经营策略，加强市场开拓，提高产品质量和服务水平，推动企业的持续发展。在我们公司的例子中，通过制定全面预算，我们明确了未来几年的发展方向和目标，并提前安排了相应的投入和资源，使得公司能够适应市场的变化，保持竞争力。
此外，全面预算可以提高企业的效益。通过制定全面预算，企业可以有效地监控各项预算指标的执行情况，及时发现问题和差距，采取相应措施进行调整和改进。预算的制定和执行过程中，可以明确责任和目标，加强对员工的激励和监督，激发他们的积极性和创造力，提高工作效率和质量。在我们团队中，通过制定全面预算，我们明确了每个人的工作目标和任务，制定了相应的奖惩制度，大家都积极主动地工作，任务的完成度和质量都有了明显的提高，为企业创造了更多的价值。
最后，全面预算还能帮助企业应对风险和挑战。全面预算不仅要考虑到正常运营的情况，还要考虑到各种不确定因素和风险。通过在预算中设置风险准备金和应急计划，企业可以有效应对各种突发事件和市场波动，保护企业的利益和稳定经营。在我们公司遇到疫情期间，我们通过全面预算，及时对预算进行了调整和优化，合理安排了资金的使用，确保了企业的稳定运转。这使得我们公司不仅渡过了难关，还在市场的竞争中取得了更好的效果。
综上所述，全面预算是企业管理中一项非常重要的工作。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。预算的制定和执行需要全员参与，各部门密切配合，才能取得最好的效果。希望越来越多的企业能够重视全面预算，充分发挥其作用，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
管理会计预算岗位心得体会
第一段：引言（200字）。
作为一个管理会计预算岗位的从业者，我深知预算在企业中的重要性和作用，通过多年在这个岗位上的工作经验，我积累了许多宝贵的心得体会，现将其与大家分享。预算工作不仅涉及到大量的数据采集和分析，还需要与各个部门的沟通和协调，因此，成功的预算工作不仅仅是对数字的精确计算，更是对组织的整体把控和协同合作能力的体现。
第二段：数据采集与分析（200字）。
预算工作离不开对各项数据的采集和分析，这是确保预算准确性的基础。在我进行数据采集时，我始终坚持严谨的原则，确保每个数据都是准确且完整的。同时，我还会结合过去的经验和市场环境，对数据进行分析和判断，以确保预算的合理性。此外，在数据分析过程中，我注重挖掘数据背后的深层次信息，并将其与企业的战略目标相结合，为公司的发展提供有力支持。
第三段：部门沟通与协调（200字）。
预算工作需要与各个部门进行紧密的沟通与协调，以确保预算的一致性和可行性。我始终坚持开放的沟通方式，积极倾听各个部门的需求和意见，共同制定出符合企业整体利益的预算方案。在协调过程中，我注重平衡各个部门的利益和目标，避免因预算分配不合理而引发的内部矛盾。通过与各个部门的密切合作，我认为预算工作不仅是一个数字工作，更是一个协同合作的过程，能够提高整个企业的绩效和效益。
第四段：持续改进与学习（200字）。
作为一个管理会计预算岗位的从业者，我始终保持对新知识的好奇心和求知欲。在预算工作中，我不断学习和探索新的方法和技巧，以提高自己的工作效率和质量。同时，我也注重不断改进和优化预算工作流程，通过引入新的工具和技术，提高预算工作的准确性和效率。持续改进和学习不仅是对自我提升的要求，更是对预算工作质量和企业发展的责任。
第五段：结语（200字）。
管理会计预算岗位是一个充满挑战和机遇的岗位，在工作中，我深刻体会到预算对企业决策的重要性和影响力，懂得如何通过预算工作来提高整个企业的绩效和效益。同时，预算工作也要求我们具备广泛的知识储备和卓越的沟通协调能力。在未来的工作中，我将继续加强自身的学习和提升，不断完善和优化预算工作，为企业的可持续发展做出更大的贡献。预算工作虽然具有一定的挑战性，但也给我带来了很大的成就感和满足感，希望通过自己的努力，能够成为一名更优秀的管理会计预算岗位从业者。
管理会计预算岗位心得体会
管理会计预算是企业中一个至关重要的职位，通过对企业预算进行规划、控制和评估，能够帮助企业实现良好的经营和财务管理。在担任管理会计预算岗位的一段时间里，我积累了一些心得体会，现将其与大家分享。
首先，做好信息收集与分析是管理会计预算的基础。作为一个管理会计预算人员，要时刻关注企业内外部的一切信息，及时了解市场动态以及公司内部的运作情况，可以通过与企业的其他部门和同事沟通，参加行业会议和培训等方式获取信息。然后，我们要对收集到的信息进行分析研究，判断其对企业的影响，为预算工作提供依据。同时，我们也需要关注企业财务指标和预算的执行情况，及时发现问题和风险，并提出改进措施。
其次，编制预算要科学合理，符合企业实际情况。预算编制是管理会计预算岗位最主要的工作之一，要根据企业的发展战略和目标制定相应的预算计划，并根据企业的经营模式和市场需求进行预算的分解和编制。在编制预算过程中，我们要注重与其他部门的沟通与合作，了解各部门的需求和要求，并根据实际情况进行合理的调整和权衡，确保预算的科学性和可操作性。
第三，预算执行需要积极有效的控制和跟踪。只有预算执行得好，预算的价值和作用才能够体现出来。作为管理会计预算岗位人员，我们要及时了解预算的执行情况，通过与各部门的沟通和协调，及时发现偏差和问题，并制定相应的措施予以调整。同时，预算执行的过程中，我们要加强对预算指标的跟踪与监控，及时反馈不同部门的情况，提出预算的调整和改进建议。
第四，预算评估需要全面客观的分析和判断。通过对预算的评估分析，可以了解到企业经营状况的真实情况，并为预算的调整和改进提供依据。预算评估需要全面客观的考虑各种因素，包括外部环境变化、市场需求变化以及内部管理规范等因素，并综合分析各指标的实际表现，及时发现问题和风险。同时，我们还要善于总结经验，根据评估结果，提出改进预算和管理的建议，为企业的进一步发展提供支持和指导。
最后，管理会计预算岗位需要不断提升自身能力和素质。管理会计预算岗位的工作需要我们具备良好的沟通和协调能力、分析和判断能力以及团队合作能力。而要提升这些能力，需要我们不断学习和积累经验，通过参加各种培训和学习机会，了解最新的管理会计理论和实践，提高自己的专业知识和职业素养。同时，我们还要积极主动地与同事和上级沟通交流，互相学习和帮助，提高团队的工作效率和质量。
综上所述，管理会计预算岗位是一项需要综合能力的工作。通过对企业的信息收集与分析、预算的编制与执行、以及预算的评估与调整，我们能够更好地帮助企业实现良好的经营和财务管理。同时，我们也需要不断提升自身能力和素质，以适应企业发展的需要。希望我的心得体会能对广大从业者有所启示和帮助。
全面预算管理心得体会_心得体会
__心得体会导读：我根据大家的需要整理了一份关于《全面预算管理心得体会_心得体会》的内容，具体内容：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关...全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关于全面预算管理心得体会吧。
全面预算管理心得体会篇1全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢?我认为就是：有计划，有目的花钱，避免损失，避免浪费，需要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚开始做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的人和部门发挥积极的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好开始的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会。
总结。
经验，也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台，要给喘息，吸取经验教训时机，改过自新的机会，要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀刃上，比如不必要的运行成本，不必要的维修成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上，而不是范围。
管好，我觉得花钱的是人而不是设备或物资，我们只有让每个人知道：如果你是一个检修工，本来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是浪费，就要考核或清退;如果本来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责;如果你是个重要岗位的人，却是一杯清茶一根烟，一张报纸看一天，我想这个部门可以合并或取消掉;如果我们本来两个人能干的事情，最后十个人干，造成人多不出活的结果，那么组织的人就要处罚;需要花一块钱买的花了十块钱的，要看必要性，有必要的多花可以奖励，没有必要的少花了都要惩罚;需要的一个备件却买回了一百个最后当垃圾扔掉。这样的人和事在我的身边每天都在发生，就像平常的工作一样但没人去管，没人收到惩罚，反而那些干活的是累得够呛，反倒工资是一样的，我想这些也能算作全面预算化管理的一部分，纳入管理体系。
好的制度的执行时要说真话办实事才能见到效果的，如果我们每个人只是为了工作在工作，那么他一定不知道还有一些人是要为了"温暖全世界"在奋斗着，这个问题的处理很棘手，也很难受，需要做出牺牲和表率，但还是要看我们企业的魄力，是否做好了壮士断腕的准备。我们缺乏人才，但我们不缺钱，我们缺少会花钱的人和会花钱的制度，我谨此发出我的呼声，我真心的拥护我们的全面预算管理。
全面预算管理心得体会篇2全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司"总体规划、统一模式、分步实施"的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅"全面预算管理"的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使"预算是考核的基础，考核是预算的工具"的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。2008年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。2008年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。
三、
全面预算的核心在于"全面"全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
按照"制度表格化，表格责任化"的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。
五、全面预算应"刚""柔"并济随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
六、将民品合同作为项目管理从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求"既要保市场，又不做亏本买卖"，提出了"民品合同当作项目管理"的新思路，采用"变动成本毛利法"，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡"市场、价格、利润"的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单财务部填表立项确定项目负责人了解订单基本情况六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算财务部汇总报价意见向经营单位出具报价意见签订合同确定预算目标成本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。
度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控能力。